项目管理论文
【简介】感谢网友“人烟寒橘柚”参与投稿，以下是小编整理的项目管理论文（共16篇），欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。
篇1：项目管理论文
项目管理专题论文
引言
伴随着国家整体科技与经济的快速进步，我国的建筑工程行业也在以几何数字的倍数不断增长。大家知道，工程项目的整体是一个非常复杂而费时的过程。这就告诉我们，如果在工程中及时采取科学有效的措施进行管理，工程的整体进度就会加快，工程的施工技术以及安全就能够得到更为充分的保障。甚至可以说，工程项目管理是建筑管理中最为重要的部分。因此，本文尝试对工程项目的管理工作进行一些探讨，并提出加强工程项目管理的措施。
1工程项目管理概述
事实上，工程项目的管理具有至关重要的作用。首先，其可以使企业对自身的责任达到明确的状态，一个科学的管理还可以大大缩短有关产品开发的周期，可以确保工程能够按照规定的工期完成。另一方面，科学的管理还能降低项目的运行成本，同时保证工程项目基本的质量和安全。所以，如何做到对传统的管理方式进行改变，如何对旧方法进行更新换代，这是提高企业的综合水平的关键所在。也只有这样，才能在提高工程质量的情形下，保证企业的长久发展。才能够做到深化企业内部的管理机制改革与创新，实现预设的成本、工期、质量最优匹配的目标，有利于从根本上提高员工的积极性，使大家能更加热情地投入到工作之中。
2我国工程项目管理的现状
伴随着社会的进步，我国在工程项目的管理方面也得到了一定的发展，但其实这只是社会整体进步所带来的附加效果而已。面对管理方式更为多样化的今天，我们认为在项目管理技术上还有很大的发展空间。从工程项目管理的现状来看，在项目管理中还存在着很多的问题，主要表现在以下几个方面。
2.1思想方面
当前，在思想方面主要存在的问题是部分企业对项目建设管理的认知不充分。虽然这项工作大家都在进行，但是否能真的得到落实则有待考证。有相当多的地方存在很多不规范之处，这些不规范的操作模式不可能收到预期的效果。甚至还有些企业认为工程项目管理并不能起到实际的作用，这相当于完全忽视了工程项目管理工作的意义，也正是由于存在这类思想观念，严重影响了工程项目管理工作的正常开展。
2.2法律方面
依照现行的法律规定，并没有一个明确的规定可以涵盖工程项目管理中存在的各种法律关系，这也直接导致了建设单位对其自身权利、义务无法做到明确把握，结果受影响的就是项目整体以及各项工作。即使很多单位本身乐于开展项目管理工作，但由于没有明确的指导性的法律文件作为基本依据，造成工程项目管理人员只能依据自身的经验来完成管理工作，这严重阻碍了工程项目管理的规范与发展。
事实上，项目管理的`关键要素还是在管理机构的设置上，因为对一个工程项目的管理会涉及到方方面面的工作，可能涵盖策划、招标、设计以及最后的施工。这其中是如何对项目整体进行规划管理工作的，可以反映出这个工程项目中管理机构的实际水平。现阶段来看，相应的管理机构并没有达到应有的规模，现有的管理机构的专业水准也不算高，不仅缺乏相关的专业知识，还缺少重要的管理经验，更关键的是，项目管理所需要的组织协调能力匮乏。也正是因为上述这些关键因素的制约，导致建筑工 程项目的管理水平受到了很大影响。
2.4管理人员专业素质不高
目前，从事工程项目管理的人员整体素质不高，特别是对一些工作的组织协调能力不够，对基本的法律的掌握过于肤浅，缺乏基本的管理方面的知识，对管理规则的掌握流于表面。当然，还有一些情况是，工程项目管理机构的基本人员配备不够科学，而进行定期的专项培训更是无从谈起，这对于提高管理人员的专业素质造成了很大的难度。
3工程项目管理方法的创新
3.1充分发挥“样板先行”的作用
是指要合理发挥样板带动效应，充分发挥出样板工程的带动作用，坚持以“样板先行”为原则。事实上，这也是工程项目管理中一种基本的、最重要的管理方法，但同时却是往往被大家所忽视的。在具体实施上，必须保证在施工正式开始时，让最为信赖的班组做出符合要求的样板工程，只有在样板工程验收合格之后，方可进行下一步工作，然后还要对这样的样板组织学习和交流。质量管理部门也可以以此为依据，以达到进行质量控制的目的。当然，质量管理部门还有一个重大的职责就是发现样板存在的问题，从而避免损失的进一步扩大。
3.2充分发挥监理的作用
为什么要突出监理的作用，这是缘于监理工作本身对于工程质量、施工规范方面的功能性。但是，实际工作中却面临着监理人员配备不充足的窘境。对于如何发挥出监理工作的价值，笔者认为有这样几个方面可以研究:一是加大对施工单位的监督管理的强度和范围，将一些重点、难点、隐蔽工程等涵盖在重点监理的范围内，以便实施重点监督。二是要加强对监理人员自身的监督，只要这样，才能保证监理工作的顺利完成。三是从观念上使所有的项目单位全面接受监督指导，以便督促施工单位的施工管理逐步走向规范化。
3.3项目施工过程的质量控制
当项目完成后，人们最为关心的问题之一就是施工的质量控制。这需要事先建立一个完整的、科学的质量管理体系，在此基础上，要组织质量监督和检查，切实落实“三检制”和“三工序”制度，及时发现并消除存在的质量隐患;另一方面，需要定期召开质量会议，以确保管理层与作业层之间能够及时交流，以获取准确的质量信息，最终努力达到招标文件所明确的质量目标。
4降低成本方面的创新
4.1抓好工程项目的精细化管理
结合以往的工程项目管理进行考量，项目在最初的设计阶段很可能存在着粗放性的问题，这很容易在管理上出现疏漏。鉴于这种情况，在设计阶段就应该将成本控制工作纳入考量的范畴。在实际的工程项目管理中，往往会因为设计变更而造成成本的大幅度增加。结合现阶段项目设计普遍存在的问题来看，为了实现对设计变更的控制，最应该注意的是对设计合同的管理。具体是指对设计合同中的一些特殊条款要特别予以重视，例如应该规定因设计修改而增加施工成本费用的最高上限。这里还要特别强调一下关于激励机制的设立，对于那些设计质量高的设计人员而言，这是一种很大的激励，有利于规范设计行为，最终实现以设计提高质量、以高质量降低成本的根本目的。
4.2合理安排交叉作业
合理安排交叉作业在工程项目实施中是非常重要的。第一，要确保每一项施工都是符合基本施工顺序要求的。第二，如果可以对每项施工的时间进行合理的优化，在确保不同专业之间合理调配的前提下，同时还可以做到对操作空间进行合理安排，就能够大大提高施工效率。第三，合理安排交叉作业也是减少窝工、怠工问题的好办法。因此，对于工程项目的管理者而言，一定要对交叉作业给予足够的重视，特别是要加强对相应的施工技术的指导和监督管理，把对交叉作业的管理作为重点工作。只有这样，才能尽可能地避免返工问题的出现，达到节约工程成本的目的。
5结语
本文主要从加强工程项目管理的角度出发，并根据我国建筑工程项目管理的现状，提出了加强建筑工程项目管理的有效措施。当然，为了更好地完成工程项目管理工作，还需深入探究相关的细节，并根据工程的实际情况采取与之相适应的措施。同样重要的问题是，要提高对工程项目管理工作的认识，配套完善具体的法律法规，努力提高工程项目的信息化管理水平，进而促进工程项目管理整体水平的提高。
篇2：项目管理论文
项目管理论文精选4篇
范文一：万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
我国房地产事业已有几十年的历史，其中经历了计划分配时期、市场化改革时期、商品化主导时期、市场配置与政府调控结合时期。在快速发展的过程中，房地产事业为推动经济建设和推进城镇建设，以及改善居民的居住条件做出了重要贡献。首先房地产是固定投资中的重要组成部分，对经济起着日益增强的拉动支撑作用。其次，发展房地产事业，有助于建材、保险、金融等相关产业的发展。房地产事业的快速崛起，带动了就业人数的增加。另外，我国房地产市场化后城乡居民的居住条件得到了很大程度的改善，加快了城市化进程，促进了城市基础设施的建设。
虽然发展迅速，但是我国房地产业也随即出现了一系列的问题。如房价在全国范围内快速上涨，并且大量企业涉足房地产业，行业竞争激烈，但是房地产市场却比较混乱。一方面，当前房地产业供求结构不平衡，高档住宅受到房地产商的青睐，高端住宅与低端住宅比例关系失调，中小户型供应不足，中低收入居民购房压力大。另一方面，房地产商在建设过程中普遍使用银行贷款，居民在购买房产中也偏好按揭付款，将风险转移给了银行。房地产泡沫引起了社会各界的广泛关注。
针对这些问题，国家加大了调控力度，出台了相关的政策，从开始国家先出台了《进一步加强土地出让收支管理的通知》加强了对房地产商拿地的管理；《关于进一步加强房地产市场监管完善商品住房预售制度有关问题》强调实名认购，加强了对房地产预售工作的管理；5月央行第三次上调了存款准备金率；住房城乡建设部等 7 个部门联合制度了《关于加快发展公共租赁住房的指导意见》旨在加快房地产行业的降温；国家有关部门又颁发了八条控制措施，包括：限购政策、二套房房贷首付比例提高至60%以上，二手房交易营业税全额征收等，进一步加强了对房地产事业的监管和要求。消费者近些年对房地产的热情也有所下降。
面对日益严峻的生存环境，各房地产公司必须加强自身管理，减少成本支出，提高房地产项目收益。因此，项目成本管理受到了广大房地产公司的青睐。对房地产项目进行成本管理，就是根据预算出的目标成本，在项目开始之前或项目进行中，通过各种成本控制措施，保证项目实际成本在预算之中，或者及时进行调整和纠偏。近年来，各大房地产公司在加强项目的成本管理方面取得了一定的成绩，但随之而来的问题也不容忽视。万海房地产公司已经将成本管理思想纳入了项目日常管理之中，但是其成本管理制度还不完善，还存在着一定的问题，所以本次莱洋小区一期项目管理中，要加强成本管理。设计一套完善的成本管理方案，制定相关保障措施，对项目的绩效有着重要的意义。
1.2 研究方法和思路
1.2.1 研究方法
在本论文的研究过程中，采用了是理论分析与实证研究相结合的方法。应用工程项目成本控制的基本理论和方法，结合莱洋小区一期项目建设开发情况，对项目各个阶段的成本进行了分析与控制。
在论文还还采用了文献梳理法，通过阅读项目成本管理、房地产项目管理等相关文献，并对这些文献进行梳理，形成了莱洋小区一期项目成本管理的思想。
1.2.2 研究内容
本论文基于项目成本管理理论，对万海房地产公司现有项目成本管理存在的问题进行了深入分析，随后针对莱洋小区一期项目的实际情况提出了该项目的成本管理方案优化方法。该方案包括如下几个部分：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制以及项目成核算与决算。最后从建设项目经理部组织架构、建立责任成本管理系统和完善成本管理信息系统三方面提出了成本管理方案的实施保障。
本论文大体由四部分组成，第一部分绪论，简要介绍了选题的背景、意义以及论文的基本结构；第二部分万海房地产公司项目成本管理现状分析，主要分析了万海房地产公司过去项目成本管理中存在的问题，然后介绍了莱洋小区一期项目，并对其进行了可行性分析；第三部分万海房地产公司莱洋小区一期项目的成本管理方案设计，分为资源计划方案设计、成本估算方案设计、成本预算方案设计、成本控制方案设计和成本核算和决算方案设计。第四部分万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案实施保障措施，首先万海房地产公司针对莱洋小区一期项目要组建合理、高效的项目经理部，其次要实行责任成本制度，将目标成本与个人利益挂钩，再次完善项目成本管理信息系统。论文基本框架图如下：
第 2 章 万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理现状分析
2.1 项目成本管理存在问题分析
万海房地产公司从事房地产业已有，已经完成了近百个大小房地产建设项目，在房地产项目管理中形成了一定的特色，积累了相关经验，取得了一定的业绩。在过去的项目中，万海房地产公司已经将项目管理思想和项目成本管理思想融入了实践之中。
所谓项目管理，是指项目责任方为了节约成本，保证工期和保障质量，采用系统的观点、方法和理论，有效的对项目中的各项工作进行管理管理的过程。美国项目管理学会认为项目管理包括项目成本管理在内共有九项基本工作，其中每一项都对项目管理的最终完工与绩效都产生重要影响。
在面对日益激烈的竞争环境以及大幅变化的原材料价格时，万海房地产公司在项目的成本管理方面表现出了一定的问题，在实际操作中，经常出现成本超支、利润下降的情况。房地产项目成本超支反映了公司在项目成本管理水平上不足，是由多种因素综合作用所致。20万海房地产公司的一项商业地产项目实际成本较预算超支两千多万元，直接影响了当年的期效。分析万海房地产公司成本管理现状后，发现其主要是以下几个原因导致了成本差异：
2.1.1 万海房地产公司项目成本管理意识相对薄弱
项目成本管理是根据公司的总体目标以及特定工程建设项目的具体要求，在项目策划和实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、分析和核评等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，是实现目标利润、创造经济效益的过程。它需要到某项目以及公司的全体人员的共同努力，同时贯穿于项目的整个过程。对项目进行成本管理，首先要明确项目成本管理主体和项目成本管理的范围。
在项目过程中成本管理的主要负责人应该是项目经理部。同时涉及项目所在单位，及其他职能部门，如财务部、设计部、采购部等，对项目进行成本核算，对项目进行限额设计，以及对项目资源进行询价等。
2.2 莱洋小区一期项目简介
莱洋小区地处花园北路与北三环中路之间，北面紧邻花园北路住宅小区。规划批准的总建筑面积为89000m2，其中含小区配套设施2774 m2 ，尚余 7250m2非配套公建。住宅设计四个楼座，每座24层，每个楼层约 m2，总计79000 m2。生活配套设施包括商店、银行、交通站、车库、医疗所、微型休闲广场。
2.2.1 莱洋小区一期项目环境及市场分析
现在，城市化进程越来越快，越来也多的农村人口进城务工，并且选择定居城市。根据万海房地产公司市场调查，在城乡结合部，由于低价偏低，开发成本也相应较低，且有丰富的人口资源农村居民对楼房的需求量较大。根据调查，售价在5000元/ m2以下的住宅，销售情况极佳。如在本地相邻的宏高花园小区，可销售面积就17700 m2，平均销售价格5130/ m2，在一年内已出售 75%；西侧相邻玫瑰园住宅小区，近10000 m2的住宅，起价4650元/ m2已经全部售完；此外，临近的公寓式住宅起价6500元/ m2，已经全部售完；所以A 公司将本次的莱洋小区一期项目定位为经济适用房标准投放市场，初步定价为4600元/ m2，均比周围住宅小区价格低。合理的价格以及较高的品质，能满足广大工薪阶层的需求，莱洋小区一期项目必然获得广大的市场。
2.2.2 总投资估算
1.土地开发费
上缴的地价款（包括土地出让费及大市政费）取费 600 元/ m2，另外有300万元的农村居民补偿费。
2.前期开发费
勘察费取建安费的 0.12%，设计费取建安费的 2%，两者都以楼面单价计算。则两项费用为1850×0.12=2.22 元/m2，1850×2%=37元/m2。
3.房屋开发费
(1)建安费，包括基础费、设备费、室内市政管线费、安全工程费以及各种施工安装费，总共 1850元/m2
(2)小区内市政配套设施费，包括输电设备、燃气管道、给排水设施、有线电视网等，取建安费的10%，即 1850×10%=185 元/m2。
(3)招投标管理费，取建安费呃 0.06%，即 1850×0.06%=1.11 元/m2。
(4)质量监督费，取建安费的 0.25%，即 1850×0.25%=4.625 元/m2。 &nb
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(5)工程监理费，取建安费的 1.2%，即 1850×1.2%=22.2 元/m2。
(6)竣工费，取设计费的 6%，即 37×6%=2.22 元/m2。
4.小区绿化建设费，取 9 元/ m2。
5.防洪费，根据有关规定取 20 元/ m2，即
6.管理费，包括专业人员费用、差旅费、办公费、招待费等，取前 5 项的总和的2%，即600+50.63+2.22+37+1850+185+1.11+4.625+22.2+2.22+9+20=2784.008元/m2，2784.008×2%=55.68 元/m2。
7.总建设费用为 2784.008+55.68=2839.688 元/m2。
8.可销售面积为 79000m2 。
第 3 章万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案设计.........17
3.1 莱洋小区一期项目资源计划方案设计 ....................17
3.2 莱洋小区一期项目成本估算方案设计 ................20
3.3 莱洋小区一期项目成本预算方案设计 ...........23
3.4 莱洋小区一期项目成本控制方案设计 .........28
3.5 莱洋小区一期项目成本核算与决算方案设计 .............35
第 4 章万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案实施保障.........40
4.1 组织架构设计 .............40
4.2 建立责任成本管理体系 .........42
4.3 完善成本管理信息系统 ..............45
第 4 章 万海房地产公司莱洋小区一期项目成本管理方案实施保障
4.1 组织架构设计
4.1.1 莱阳小区一期项目成本管理组织架构建设
针对莱洋小区一期项目成本管理方案，需要建立与之相适应的组织架构，以保证所设计方案的顺利执行。目前万海房地产公司实行的是“三级组织架构”的管理模式，即公司总部、区域总部和项目经理部。公司总部设有五大管理中心：项目投资审核与策划中心、财务管理中心、技术中心、销售管理中心、人力资源中心，分别负责战略与投资决策、财务与资金运营、技术、营销和人力资源。区域总部负责区域内各项目的管理与协调，每个区域总部设有9个部门，综合管理部、财务会计部、成本部、设计部、工程管理部、市场部、营销部、物业部和采购部。针对具体的项目，主要由该项目的项目经理部负责，负责项目从初步设计到执行整个项目施工过程，再到最终的项目竣工验收过程中的各项业务的操作和决策。
万海房地产公司在过去的项目中主要依靠公司总部来制定投资决策和销售决策；项目土地使用权获得、招投标和营策划则主要依托了区域总部。成本管理工作主要集中于区域总部的财务部和成本部，没有成立专门的成本管理组织，也没有充分发挥项目经理部在成本节约中的作用。
针对上述的莱洋小区一期项目成本管理方案，应组建相应的项目成本管理小组，重新设计项目经理部，重新界定其职能。首先项目经理部应由项目经理和工作小组组成，项目经理由区域总部通过竞选制产生；同时在项目组内成立了工程管理小组、成本管理小组、策划设计小组和营销服务小组。成本管理小组由项目副经理和预算人员、财务人员、采购人员组成，直接向项目经理和区域总部负责。策划小组负责与项目设计相关的工作与费用管理，为施工图设计中的限额和建安费用等的制定提出参考意见。
结 论
在当前市场环境下，房地产行业竞争愈加激烈，同时由于地价、拆迁费和建筑原材料价格的上涨，房地产公司的利润正在逐步下降。为提高房地产公司的核心竞争力，各个公司都在试图对房地产项目进行精细化管理，改变以前粗放的经营模式，其中成本管理越来越受到重视。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是对房地产项目建设过程中全部成本费用进行管控，以保证在预算之内，实现公司既定目标。
本论文通过分析发现，万海房地产公司在过去的项目成本管理中存在着诸多的问题，导致项目成本的超支，项目效益的降低。在学习了项目成本管理理论后，本论文设计了莱洋小区一期项目成本管理方案。在未来莱洋小区一期项目建设中要注意成本估算和预算的编制，并且在整个项目生命周期中要分析出重点的成本控制点，有重点的进行成本控制。另外，万海房地产公司必须注意对成本核算的准确和合规。最后要根据项目的决算进行绩效奖励。
仅仅进行了成本方案设计是不够的，在莱洋小区一期项目建设前就应该对项目经理部进行组织和职责分工，选择胜任力强的员工。必须将责任成本管理用于其中，将每一位员工的利益与项目收益相挂钩，通过相应的奖罚制度，提高每个人的责任感和工作积极性。最终万海房地产公司应该为房地产项目建立起独立、完善的管理信息系统，更合理的进行成本估算和预算，更好的保管项目成本数据，能实现动态的成本控制，并使成本核算和决算更加准确和及时。
本项目成本管理研究不仅是为了莱洋小区一期项目能够在未来的建设中更好的进行成本管理和控制，更是希望万海房地产公司在未来的项目中能够更好的完善项目成本管理工作，提高每个项目的效益。
参考文献（略）
范文二：首钢国际公司球团项目设备采购管理优化研究
第 1 章 绪 论
1.1 研究背景
球团矿具有含铁品位高、粒度均匀、冶炼性能好的特点，是优质的高炉炉料；增加球团矿的用量可以提高入炉矿品位，改善高炉炉料结构，提高生产利用系数，降低焦比，提高钢铁冶金综合效益。2000 年，北京首钢国际工程技术有限公司（以下简称：首钢国际）在首钢矿业公司成功开发设计了国内第一条链篦机-回转窑-环冷机球团工艺生产线，该项技术 年 2 月获得国家冶金科学技术进步一等奖， 年 9 月获得冶金行业部级优秀工程设计一等奖。经过十几年的发展，首钢国际已对链篦机-回转窑-环冷机球团工艺、技术、设备全面掌握，至今已经总承包建设三十余条球团生产线。
有如此多的球团总承包建设项目摆在眼前，首钢国际公司如何建设实施成为新的课题，项目管理经验尤为重要。项目管理共分为 9 个板块：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理以及项目采购管理。而在总承包球团工程项目管理中采购管理环节尤为重要，本文从项目管理中的采购管理论出发，解决采购管理中存在的问题，以实际实施项目为例评估采购优化效果。
优化实施项目名称：四川德胜球团工程；建设单位：四川德胜钢铁集团有限公司；总承包单位：首钢国际公司。该项目位于四川省乐山市沙湾区，地处四川盆地西南边缘。厂址距成都 180km，距乐山市 35km，距峨眉山市 30km，距成乐高速公路25km。
1.2 研究意义
确保球团项目的正常运行需要大量的材料、设备以及机具的供应，对其进行专业化的项目采购管理是非常重要的，是获得项目资源的最大途径，离开了这些物质资源，再高级的项目管理团队也不可能按量按时的完成项目，在目前市场经济条件下，这些资源和服务都是利用采购这个管理手段来完成的。从项目施工组织结构以外通过采购手段获得的球团项目所需要的材料、设备以及机具或其它任何服务等资源就是项目采购管理。而如何获得项目资金；如何根据项目进度计划合理安排使用项目资金；如何使每一笔项目经费“用在刀刃上”；如何确保资金链的稳定；如何高效的进行采购管理流程；如何提高供货商的产品质量？这些问题都应该是采购管理中所应该关注并及时解决的问题。
本文选择首钢国际公司球团项目设备采购管理优化为研究对象，主旨优化首钢国际公司球团项目设备采购管理，从大量的球团项目中发现项目采购管理方面存在的不足：合格供应商评审机制不完善、合同管理及签订存在漏洞及效率低下、设备制造质量的过程监控不到位、设备的安装、调试等技术支持及售后服务缺失。从这些问题入手，对球团项目进行总体优化，解决这些在采购管理中存在的核心问题，从而提高采购管理水平。最后以四川德胜球团工程项目采购管理工作为实例，评估优化后的效果，对今后同类项目设备采购管理工作提供保障。
第2章 首钢国际公司球团项目设备采购管理现状及问题分析
2.1 球团项目采购管理组织结构
北京首钢国际工程技术有限公司（中文简称首钢国际工程公司，英文简称BSIET）始创于 1973 年，是由原北京首钢设计院改制成立、首钢集团相对控股的国际型工程公司，注册资本15000万元，员工1200余人。提供冶金、市政、建筑、节能环保等行业的规划咨询、工程设计、设备成套、项目管理、工程总承包等技术服务。首钢国际工程公司是中国球团工程与技术的领军者，拥有完善的技术储备，以最优化的方案为全球客户提供球团工程咨询、工程设计、工程总承包、技术装备制造和项目管理等服务。在链篦机-回转窑球团生产线的设计建设方面具有丰富的经验，近年来为国内外 20 家用户提供了近30 套球团生产线设计和改造项目，年生产球团矿能力超过 4000多万吨。在球团项目管理运行方面有较丰富的经验，并基于此建立如下项目管理架构体系，具体见下图2.1.1：
从上图蓝色方框及粗线条关系线
可见采购管理机构体系，为加强项目采购管理工作，所有采购工作由公司主管担任的项目经理统一指挥。采购部为独立管理部室，与设计管理部、项目管理部、费控部平行的管理职能部门，各个部门中有分工也有协作，通过几个部门的共同努力完成整个项目管理工作：
1) 设计管理部：负责球团项目的总体设计以及各辅助专业的设计进度、内容的统一管理。
2) 项目管理部：负责球团项目的总体实施建设有关的一切事宜。
3) 费控部：负责球团项目所有费用控制管理。
4) 采购部：负责球团项目设备采购有关的一切事宜。
5) 采购部内部由采购经理统一管理和分配工作，包含前期采购策划的编制、采购计划的编制，到中期设备采购合同的签订、采购合同的执行管理，到后期的设备交运现场、设备安装调试，配合业主投产及达产等一系列与采购有关的各项任务。采购管理工程师则是负责完成采购经理分配的各项任务，以及设备运抵现场后的各项与采购有关的工作以及配合其他部门的工作。
2.2 球团项目设备采购管理的现状及特点
首钢国际公司采购管理原则是要遵循“公平、公开、公正、诚信、竞争、择优”的原则，保证按照项目的质量、数量和进度要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获取所需的设备、材料及相关服务。关于球团项目所采购产品应符合长寿、高效、低耗、环保、安全等要求。工作范围则是球团项目总承包合同项下所有设备采购管理工作。设备范围将严格依据各专业设计图纸及设备清单进行。采购工作的内容如下：
1) 编制采购计划、采购网络图及招标计划；
2) 确定合格供应商名单，组织设备的招标、评标及定标工作；
3) 合同条款的洽谈及合同签订；
4) 编制付款计划；
5) 编制设备监制及催交计划；
6) 合同执行：主要包括设备的监制、催交、运输、验收及移交等。
7) 现场配合设备的安装调试、单体及联锁试车、热负荷试车等；
8) 对所有供应商进行综合评价；
9) 办理索赔等事宜；
10) 其他与设备采购管理有关的工作事项。
虽然承建了很多球团总承包项目，但首钢国际公司的球团项目采购管理水平仍然未形成体系化管理，同类球团项目建设，多个球团项目工程各类表单设计形式各异，给项目采购总体管理带来困难。 球团项目的采购管理较为复杂，首先是设备种类多、型号多要采购管理工程师对球团工艺非常了解。对采购非标设备时，需要对设备各部分构造和拆解数量了如指掌，对设备性能和参数非常熟悉，拿年产 200 万吨的球团线为例，主要设备链篦机的重量超过1000t，零部件可达到上万件，这就需要签订设备供货合同时要非常细心的弄清楚设备的项量。由于整个球团项目设计各个专业的设备，例如工艺专业、电气专业、给排水专业、暖风专业等，这就需要各个专业的采购工程师互相配合，相互沟通到位。
第 3 章 首钢国际公司球团项目设备采购管理优化 ........... 15
3.1 合格供应商评审机制优化 ............ 15
3.2 设备合同签订及执行优化 ........... 20
3.3 设备质量验收及过程控制优化 ........... 24
3.4 设备安装调试及售后服务优化 .......... 29
第 4 章 首钢国际公司球团项目设备采购管理的总结跟踪和评价 ............31
4.1 项目实施优化效果 ............ 31
4.2 设备采购管理的总结和评价 ............... 33
4.3 设备采购管理优化跟踪 .............. 34
第4章 首钢国际公司球团项目设备采购管理的总结跟踪和评价
4.1 项目实施优化效果
首钢国际工程公司对球团项目设备采购管理的优化从开始到运作实施，历经了 4 个月的时间，并在优化后启动实施四川德胜球团项目，在该项目中首钢国际公司采购部使用优化后的采购管理方式进行实施，对球团设备及相关材料进行专业化、全流程管理采购。根据优化后的采购管理制度及工作流程，采购部精心组织、超前策划，完成项目采购策划、拟选供应商名单、设备材料招标、合同执行、货物监制催交、现场验收、配合安装调试、技术服务、培训等采购流程工作，现项目已顺利投产、达产，并进入质保期，至今未出现质量问题。
通过对比取得了以下优化效果：
建立了供货商管理资源库，按照产品分类记录每个供货商的详细信息，供货商必须通过资质审核才能参加投标，通过对供货商的有效控制，使得产品质量和进度能够实现动态化管理；通过对合格供应商的建立，选择的生产制造商均有相应设备的生产资质和经验，且在选择这些供货商时效率大大提升。先前各项目之间基本没有价格信息、供货商资源及采购经验的交流与共享。全流程、专业化采购管理优化之后，对合格供应商管理系统作为首钢国际公司与供货商合作的统一平台，双方可以在这个平台上开展全面的合作，对于信誉好、价格低、质量优秀的供应商进行了等级评定，并在全公司进行资源共享，这样提高了工作效率，还可以降低设备成本、人力成本，避免资源浪费。
由于分包供应商均选用业绩较为突出的厂家，对生产质量和后期服务有了强有力的保证。在施工结束后，相关采购人员对各分包商进行了《分包供应商综合评价汇总表》的打分，并经过整理上传至公司内部网站，更新合格供应商名录信息，以便日后设备采购时使用。
结 论
在全国钢铁行业形势不乐观的大形势下，钢铁设计院在项目上竞争异常激烈，首钢国际公司球团项目仍然有强的生命力，有很高的客户需求量及市场份额，说明其有一定的技术实力水平。而如何抓好球团项目管理，抓好其中利润额最高的采购管理工作是首要任务，对球团项目采购管理优化甚为重要，这样才能是企业占领这篇市场。采购是获得完成项目所需的资源的重要环节，其成本的降低是使得首钢国际公司在球团领域投标价格降低的根本所在，这样就能牢牢的把握住市场。系统梳理采购管理工作，加强采购管理人才的专业素质，提高采购管理的水平都是相当重要的。
通过上文中以往球团项目运行中抓住问题的所在，对其进行系统分析及整理，发现在合格供应商的评选方面、规范化合同签订方面、合同执行中的设备质量验收和过程控制方面以及在现场安装调试服务方面均存在漏洞，通过一段时间的实际工作和仔细观察挖掘该问题出现的根本原因，通过对首钢国际公司球团项目采购管理工作进行系统优化，从而解决这些问题，以提高首钢国际公司在球团工程中的管理能力。
在优化采购管理系统之后，通过四川德胜球团工程中具体实施优化管理，取得了非常巨大的成绩，节省了大量的人力、物力资源，加强了设备质量管理，极大的提升了工作效率，施工工期的缩短，加速了回款速度，使首钢国际公司在球团领域站稳了脚跟，获得了业内极大的好评，这都说明我们的优化流程是正确的。
从目前优化的效果来看，我们还有很大的进步空间，如采购部如何与其他部门协作沟通方面；ERP 办公软件方面如何优化的更加便捷，在 4G 网络即将普及的今天如何使审批手续等工作不在停留在纸面，不再是影响工程进度的阻碍，使得各种沟通更加顺畅；合同执行方面可以随时掌控每一个采购合同的进度情况；现场施工进度全部随时传回公司总部等，使采购管理工作更加顺畅和便利；如何加强采购工程师的专业素质，从而适应球团项目乃至整个冶金项目的专业化采购管理。这也是我下一阶段需要研究的方向之一。
参考文献（略）
范文三：长客股份泰国BTS车辆项目沟通管理研究
第 1章 绪论
1.1 研究背景
随着近年来国家对铁路行业的持续投入，铁路车辆制造企业在满足国内需求的同时，也纷纷加速对海外市场的拓展。长春轨道客车股份有限公司（下称长客股份或长客或CRC）也在顺应这种时代的要求。从至今，长客股份已累计出口各类城市轨道车辆和铁路客车近5000余辆，出口产品分布在东南亚（包括香港）、非洲、中东、北美等多个国际区域。因语言、文化差异，在早期海外项目开发上，长客股份通常选择与国内、外大型贸易企业合作，通过这些企业处理长客与最终客户的项目沟通。这样做表面看来省心省力，但实际上由于没有直面问题，缺乏与最终用户进行有效的、面对面的沟通，往往导致对问题本身认识不够深刻，这对后续海外项目开发和企业与国际接轨都是不利的。随着近几年长客股份海外项目操作经验的增长和业务人员素质的整体提升，长客股份越来越认识到自主经营海外项目的重要性，也越来越倾向独立进行海外市场开发。在长客股份最近几个独立操作的海外项目上，我们遇到了诸如习惯性按中国项目操作方式处理海外项目、缺乏对业主要求的理解与贯彻、对项目所在国法律法规风俗习惯不熟等等因素而导致的一系列问题，总的来说，这些问题都可以归结为缺乏有效的沟通管理。
另外，铁路行业的投入加速了铁路产品技术的升级。特别是随着主要城市间高速铁路的开通，中国的铁路行业系统集成技术日趋成熟，与国际上其他国家相比也有独特的优势。除高铁外，各地的地铁建设也如雨后春笋，并陆续获批。这些都无疑加速了地铁、高铁等车辆制造技术的提升。轨道车
辆走出国门已经成了不可阻挡的趋势，而且“走出去”已经成为一种战略，这种战略已经得到国家领导层的大力支持。
本文将以长客股份出口泰国BTS车辆项目为案例进行项目沟通管理方面的研究与分析。泰国BTS车辆项目是长客股份按照国际标准要求执行的'首个海外车辆项目，该项目从签约到年首列车交货，历时3年多时间，目前该项目的后续加车及已验收车辆的质保工作仍在执行。
1.2 研究意义
沟通不畅就会造成管理效率的降低甚至将管理断送。美国PMBOK中建议项目经理要将75%以上时间花在沟通上，沟通在项目管理中除作为人际交往的工具外，更多是对沟通的管理。
轨道车辆项目从产品设计、生产到交货至少需要两年时间，是个复杂的系统工程。项目沟通的好坏往往可以左右项目的进度，影响项目的成败。沟通好了可以“事半功倍”的处理项目，反之则“事倍功半”。特别是在海外项目操作上，由于语言、文化、风俗习惯、法律法规等差异，项目沟通管理更是成为项目管理各领域中的重中之重。轨道车辆生产制造过程中涉及的部门特别多，在项目执行时，企业内部的沟通已经十分复杂，在加上出口项目与业主、分包商等的沟通，使得项目沟通管理成为极具挑战的工作。项目沟通不畅或遇到障碍，就可能导致项目不能按照预期的计划开展，导致额外人力、物力的投入，造成项目整体成本的增加。本文通过对BTS项目沟通管理的研究，找出了BTS项目沟通管理过程中的一些特有问题，同时也识别出海外项目操作中普遍存在的一些沟通问题，通过对这些问题的分析研究，不仅为BTS项目本身的有效沟通找出了解决方案，也为后续项目提供了有意的参考。
第 2章 BTS车辆项目沟通过程中存在的问题
2.1 BTS 项目简介
长客股份公司于 年3月份开始接触泰国曼谷 BTS48辆地铁车项目，同年10月份正式开始筹备投标方案。在此项目的前期跟踪及投标过程中，先后有中信公司、日本三井公司、香港 MTR 地铁公司等参与项目支持。通过各方紧锣密鼓的交流，本项目投标文件分别在12月 9日及201月29日两次提交。最终长客股份凭借完善的技术方案以及优惠的价格打败了来自德国、日本的竞争对手，项目最终于2007年 6月20日签约。
BTS48辆车项目是长客股份自营出口东南亚地区的首个地铁项目，一切出口相关业务包括报税、出口单据、结汇、退税等都由长客股份自己操作。
2.1.1 项目参与公司简介
长客股份BTS车辆项目合同关系如下图 2.1所示：
(1) BTS 公司简介
曼谷大众捷运公共有限公司（简称 BTS）成立于 年，BTS 是泰国首个运营电气化铁路的公司，也是泰国唯一一家私营铁路运营商。目前该公司运营着两天线路，一条是长17公里的素坤逸线，另一条为5.25公里的Silom 线，两条线路全部为高架线。其首批运营的105 辆车从德国西门子购买。在此项目中，BTS 公司为长客、中信联合体的业主。
(2) 长春轨道客车股份有限公司简介
长春轨道客车股份有限公司（简称“长客股份”、“长客”或“CRC”），是中国北车集团核心控股子公司之一。长客股份的主营产品包括普通干线客车、高速铁路客车（CRH5，CRH380 系列）、地铁车、有轨电车、单轨及磁悬浮车等。长客股份前身叫“长春客车厂”，成立于1954年，是国家“一五”期间重点建设项目之一。长客股份是中国地铁的摇篮，也是中国最大的轨道车辆生产基地。在此项目中，长客股份为地铁车辆生产、制造方。
(3) 中信国际合作公司简介
中信国际合作公司（简称“中信国合”）主要从事国际工程承包以及成套设备进出口等业务，是中国中信集团的全资子公司。本项目中，中信国合为长客股份的合作伙伴，与BTS公司共同签署合同。
(4) 三井物产株式会社
三井物产株式会社（简称“三井公司”）是日本大型综合型贸易公司，其业务涉及领域如细菌一样无孔不入。三井公司（中国及泰国的）在此项目中的角色是项目代理，同时承担车辆在泰国境内的内陆运输工作。
(5) 长春长客进出口有限公司
长春长客进出口有限公司是长客股份的子公司，主要负责长客股份产品的出口和生产所需原料设备的进口工作。此项目中，长春长客进出口公司的角色是为BTS 公司提供技术支持人员、售后人员等。
2.2 沟通效率问题
2.2.1 工作文化、习惯方面
文化就像冰山或洋葱，有显性部分也有隐形部分，长客与BTS之间的工作文化无论是在显性部分还是隐性部分都有差别。泰国是传统佛教国家，90%以上的人都是佛教信徒，工作节奏相对比较慢，平时及节假日基本不加班。泰国已有100多年没经历过战争，第一、二次世界大战也没有受到创伤，大部分人过着“今朝有酒今朝醉”的生活。泰国是传统农业大国，经济主要靠农业和旅游业支撑，而且泰国有很长的海岸线、森林植被也很茂盛，生存比较容易。这种自然条件也导致了泰国民众缺乏创造力且工作效率不高。BTS公司的工作节奏基本是这种大背景下的产物，员工做事按部就班，压力不大，如果员工不想加班，不会有人强迫。
中国既是农业大国也是工业大国，但自从改革开放有了深圳速度以来，中国的快节奏就从未停下脚步。特别是近些年城市化步伐的加快，“快节奏”已经成为人们习惯的生活方式。长客更是如此，上级有命令，不管多难也要完成任务。加班已成常态，甚至有时不加班都感到不安。长客的工作文化可以概括为：5+2（即周一至周五+周六与周日）与白+黑（白天+黑夜），不敢说无怨无悔，但呼之即来，挥之即去还是做得到的。
因 BTS 公司上世纪 90 年采购的首批车是与德国西门子公司合作，项目操作方式完全是按照西门子的方式，可以说是典型的西方操作模式进行。BTS公司在新车采购项目上与长客的合作也沿用了这种方式。对于BTS公司而言，一切工作按西门子公司的操作是顺理成章的事，但对长客而言，那只是一种理想状态，一切行动听上级指挥才是最高纲领。BTS 项目与其说是长客与 BTS 公司存在文化差异，实际上是中西方的处理项目操作方式的差异，而这种差异导致项目操作不可能按照国内的方式操作进行，也不能像西门子那样的西方模式进行。BTS项目要求每项工作开展之前必须有文件支持、理论验证，而国内项目操作基本没有严格按照这种要求做的，至少不需要将全部验证资料提交业主审批，这种项目操作习惯上的不同直接导致沟通问题不断，无论是正式的还是非正式的。
上述工作、文化的差异导致项目沟通效率不可能向国内项目操作那样高。
2.2.2 价值观方面
中泰是近邻，而且泰国有相当比例的人都是华人，在生活方式上我们有很多价值观相同的地方，但在BTS 车辆项目工作上，我们在价值观方面却有很多分歧。
地铁车辆上有几千种不同的零部件，BTS项目当时作为长客出口海外最为重点项目，为保证出口产品质量，维护企业信誉，很多零部件都是从行业内一流企业采购（很多为进口）。但我们的好心并不能得到 BTS 公司的认可。比如我们选用了一款价格很高的进口管接头，这种接头的密封性能特别好，但价格比国内实现同等功能的接头要贵很多，不过寿命更长、可靠性更高。我们的这种做法非但得不到 BTS 的感激，反而招来其顾问的责问“这么贵的管接头将来维护费用岂不是很高”。类似这样的例子还有很多，用业主英国顾问的话说“我只想买一筐苹果，你却给我一筐梨”，好但不是我想要的。这种价值观上的差别给项目沟通增加很多的难度，造成沟通效率不高。
第 3章 BTS项目沟通问题成因分析 ................... 14
3.1 文化差异 .......................... 14
3.2 信息传播渠道不畅 ............. 15
3.3 缺乏合作信任机制 ................ 21
第 4章 BTS车辆项目沟通管理的解决方案 ................ 23
4.1 创造文化交流的机会 .............. 23
4.2 制定有效沟通计划 ............ 24
4.3 合作伙伴计划 ................ 26
第 4章 BTS车辆项目沟通管理的解决方案
4.1 创造文化交流的机会
关于文化差异问题，最根本的首先要做到互相尊重，否则根本不会有合作精神。而为了形成具有良好的合作精神的氛围，双方应在如下方面努力，
第一，了解泰国文化习俗和泰方合作企业的经营规则。
第二，坚持向泰方传播和解释中方企业的经营文化和规则。
第三，创造机会进行文化交流，提高双方文化层面上的理解力和执行力。
为了实现这些，我们在项目中期开始陆续创造了文化交流机会，具体包括：
(1) 组织部分长客项目团队参加 BTS 公司年会活动，通过此活动，长客项目团队与BTS 各层面团队人员有了非正式接触的机会，交流更加坦诚，也加深了对彼此的理解。
(2) 组织公司高层参加 BTS 公司组织的捐献活动，此活动为 BTS 公司的例行活动，每年都选择泰国不同地区对贫苦学校、寺院等
进行捐献，活动中，BTS 公司高层全部参与，活动一般为两天时间。因为这种活动比较轻松，时间也比较充裕，因此十分有利于公司高层之间的互动。
(3) 长客组织酒会邀请 BTS 团队及长客团队进行非工作沟通，这是一种比较有效的缓解团队矛盾的方式，大家在私下可以各抒己见，很多正式会议上不能交流的问题都可以在这种场合下交流，对促进项目朝着积极方向发展有很大好处。
(4) 定期邀请 BTS 团队到长客参加会议，使 BTS 团队了解长客的实际设计、生产特点，通过这种考察，BTS团队理解了长客的很多问题，对缓解冲突、增进互信帮助很大。
习惯的不同，我们在项目中期聘请了BTS公司前香港顾问参与项目并邀请三井公司泰国员工参会缓解沟通。
结 论
通过对 BTS 车辆项目沟通管理的研究与分析，诊断出解决 BTS 项目存在的沟通管理问题，并提出解决方案。
（1）由于文化习俗和价值观的差异产生的沟通效率问题。主要体现在非正式沟通不充分，项目技术交流效率低，初期的信息传播效率也很低等方面。创造文化交流的机会是解决上述问题的有效途径。通过文化交流了解泰国文化习俗和泰方合作企业的经营规则,通过该文化交流坚持向泰方传播和解释中方企业的经营文化和规则,提高双方文化层面上的理解力和执行力。
（2）由于沟通渠道选择不当产生的沟通效率低下的问题。“链式”或“倒 Y式”的信息传递过程耗时较长，造成信息传递滞后或沟通不及时的现象。“随机式”与“饶舌式”的非正式沟通方式不利于项目经理对整个项目的信息掌控，违背了沟通完整性的原则。正式信息采用传统的快递方式导致信息传递过程太久，违背了沟通及时性的原则。通过对沟通渠道的理顺和创建网络信息交换平台有效地解决了上述问题。
（3）合作信任机制的不完善产生的沟通冲突问题，表现在工作层面缺乏信任，项目技术和接口细节工作不能达成共识，高层对解决关键项目问题介入过晚等。通过理顺不同级别项目人员的沟通渠道，建立合作伙伴计划等有效的解决了上述问题。其中，合作伙伴计划所建议的研讨会、接口管理等措施可以广泛应用到其他轨道车辆项目，为缓解沟通中的冲突提供平台。
参考文献（略）
范文四：南非A电力技术集团中国项目的可行性研究
第一章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
南非 ABC 电缆有限公司中国分公司成立于 年底，在运营三年中， 连续三年亏损。 遭遇到的主要问题如下：
第一，原材料涨价及波动幅度大。电线电缆生产企业主要原材料是铜、铝和橡胶塑料。以铜为例， 年七月初每吨接近人民币 73000 元，到九月底每吨人民币 53000元，波动幅度在两月内高达 37%。电线电缆并不是技术含量很高的行业，同时生产工具附加值低。购买原材料的费用占该行业内企业采购成本的八成或以上。在宽松货币政策下，有色金属期货价格在 2011 年继续冲高，铜价轻松越过每吨 7 万元大关， 逼近8 万元。到了现在， 铜价已经历了多次波峰超越 6 万元。对于原材料飞涨带来的风险，南非 ABC 电缆有限公司中国分公司和众多电线电缆生产企业一样，实际能完全规避风险的措施非常有限。
第二， 市场竞争激烈，供过于求。经历了金融危机的洗牌后，该行业在中国依然是处于低端产品竞争异常激烈，不顾原材料成本波动而乱打价格战。从而衍生了许多不正当竞争扰乱市场秩序，以铝充铜，以次充好，假冒伪劣，粗制滥造。国际高端品牌严格遵守市场规定，反而必须面对难以取得较大的市场分额的困难局面。
南非 A 电力技术集团扎根于南非国内电网及工业配电市场，年销售收入约为 90 亿人民币，主要由五大业务集团组成。其中，南非 ABC 电缆有限公司是南非 A 电力技术集团旗下的一个主营电缆的业务分部。南非 A 电力技术集团的主要结构如下图所示，具体分析将在第二章详细介绍。
南非 A 电力技术集团设立中国项目，目的在于了解中国市场，和中国保持密切的，直接的联系。南非 ABC 电缆有限公司是集团公司下属电缆业务的一个独资公司，同时，在集团中国项目中，运营中国分公司，是集团与中国联系的窗口，主要负责电缆的销售，但是，该分公司连续三年亏损。集团公司的战略是必需向股东负责，以此战略的指导，同时因应市场形势及内部原因，南非 A 电力技术集团需要全面考虑是否保留中国项目对集团公司在中国未来发展的影响。
南非 A 电力技术集团中国项目开始的执行主体是南非 ABC 电缆有限公司中国分公司，主营电缆销售，同时也是集团与中国联系的窗口，但是，该分公司连续三年亏损。在集团战略指导下，因应市场形势及内部原因，南非 A 电力技术集团计划考虑将中国项目，从一个销售主体南非 ABC 电缆有限公司中国分公司，转变为，由集团直接管理的中国采购中心，保持与中国电力市场的紧密联系。
针对南非 ABC 电缆有限公司的电缆产品在中国市场的拓展中遇到许多不能解决协调的问题，在集团的战略指导下，该论文为南非 A 电力技术集团调整和定位中国项目指明方向及进行论证，从而确定南非 A 电力技术集团保留中国项目的追踪决策。
1.2 文献综述
1.2.1 战略管理
过去的企业战略体系, 只在确定战略方案时进行内外部分析, 之后就按照确定的方案执行和评价。新经济下的战略, 要求将外部与内部分析贯彻到企业战略的各个部分和阶段。我们不仅要在战略开始时进行内外部分析, 在战略的实施和评价时都必须考虑内外环境的影响。企业战略这一概念有两个主要来源，即从军事术语和生物术语演变而来。在军事上，可以追溯到中国战国时期的《孙子兵法》以及几乎同时期的古希腊的军事战役。在生物学中，达尔文的“物竞天择，适者生存”的思想对企业战略的概念也有着深刻的影响。现时的管理理论中，企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。企业在实行战略管理的过程中，需要树立适应环境的思想；树立竞争优势的思想；树立结构重组的思想；以及树立战略同盟的思想，即协同作用。
1.2.2 战略决策
战略决策，是指关于企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。对于一个企业来说，企业的目标和方针、企业的产品开发和市场开发、企业的投资、企业主要领导人选、企业组织结构的调整等方面的决策，都属于战略决策，它决定着企业的兴衰存亡，关系到企业的发展方向、发展规模和发展速度。战略决策一般由最高级的管理人员负责进行。根据决策的重要程度，在执行管理中还有业务决策，由初级管理人员负责进行；管理决策，有企业或组织的中间管理人员负责进行。战略分析为战略决策提供决策信息的依据，决策信息可以包括企业内部情况分析，企业外部市场现状，竞争状况等等。战略决策思路与战略分析密切相关。
1.2.3 项目的战略内容
投资项目是十分复杂的经济活动，主要体现在以下两个方面。第一是涉及因素复杂，导致投资项目目标的实现要受多重因素影响和制约；第二是其效果可能体现在多个方面，例如技术效果（节能降耗、提高质量等），经济效果（降低成本、财务收益等），社会和环境效果，以及随着项目执行而产生的政治效果和国防效果等等。
项目作为设计和执行组织战略的组成部分，提供了导致产品和过程现实性变化的方法。高级经理对公司的战略管理有追加责任，能够掌握公司的方向，维持和加强公司竞争性地位。在今天无情的竞争市场中生存，需要组织的产品、服务和组织过程上的特殊变化，用于识别、概念化、开发、生产和推销有价值的产品给客户。如果企业面对的市场竞争，对于竞争对手来说，以未知的、不确定的和尚不明朗的新产品或服务为其特征，那么项目推动的战略计划就非常必要。战略制定的本质在于评价公司是否在做正确的事情，以及它如何能更有效地将事情做好。战略制定与选择中的行为、文化和政治因素永远是重要的，需要给予考虑和管理。
第二章 项目介绍
2.1 南非 A 电力技术集团的架构
南非 A 电力技术集团成立于二十世纪七十年代，是约翰内斯堡证券交易所上市的 B联合电子有限公司的全资子公司。南非 A 电力技术集团现在是南非领先的电气和电子设备供应商之一。其属下五大业务集团包括电缆，变压器(包括电力变压器和配电变压器)，电池(包括汽车用电力电池和工业用电池)，工业和系统集成商，南非 A 电力技术集团是一个专著于制造业，创造世界一流的产品，综合了服务，技术和解决方案交付的电力集团。集团公司的具体结构图如下图 2-1 所示：
南非 A 电力技术集团旗下的变压器集团，由两个部分分别是电力变压器和配电变压器组成。变压器作为电力传输所要求的基本一次设备，非常重要。配电变压器的前身为德斯塔马特拉变压器工厂。其产品包括电力和配电变压器设计，制造，安装和调试的全过程。同时，该集团拥有一个被充分认可的实验室，并为分接开关培训和其他变压器备件提供安装调试的场所。
南非 A 电力技术集团旗下的电池集团，是一家制造商和发电及存储系统的供应商，产品和工程解决方案广泛应用于汽车，电信，矿业，公用事业和工业市场。能量储存是一个关键的多元化综合解决方案。集团产品包括铅酸电池，整流器，逆变器，太阳能产品和系统，混合动力解决方案。南非 A 电力技术集
团电池包括一个动力电池部门（动力电池一部和二部）；一个工业电池部门（工业电池一部和二部）；两大部门的分支还包括设立在纳米比亚的国际运营部负责非洲本土出口业务，设立在英国的动力电池服务部，设立在尼日利亚蓄电池技术研究发展中心，和设立在坦桑尼亚的销售分公司，以适应国际化经营。
南非 A 电力技术集团旗下的电器配件集团专著于能源管理，电气保护，家庭和楼宇自动化，电气配件，灯饰，电绝缘，是工业自动化和电机保护的专家。其业务包括南非电器配件四个分部。
南非 A 电力技术集团旗下的系统集成集团，包括五个分部分别负责不同的行业客户，通过其系统集成方案运作和技术集成解决方案（服务贸易），适用于先进的集成技术，以供应各种工程系统和解决方案，以最好的设施，最精湛的技术力量， 覆盖采矿，金属，矿产，制造业，纸浆和造纸，石化等行业。这充分体现了公司的整体力量整合大于各部分之和：南非 A 电力技术集团附属公司密切合作，为客户提供完整的电力解决方案。
南非 A 电力技术集团旗下的电缆集团，是非洲的电力，电信和控制电缆和电缆附件的主要制造商，包括南非 ABC 电缆有限公司，葡萄牙 ABC 电缆有限公司，西班牙通讯电缆有限公司，莫桑比克 ABC 电缆有限公司，和纳米比亚 ABC 电缆有限公司。
2.2 南非 ABC 电缆有限公司中国分公司遇到的难题
南非 ABC 电缆有限公司中国分公司成立于 2008 年底，在运营三年中，连续三年亏损。遭遇到两大主要问题，首先，是原材料涨价及波动幅度大；其次，是市场竞争激烈，供过于求。
第一，原材料涨价及波动幅度大。电线电缆生产企业主要原材料是铜、铝和橡胶塑料。以铜为例，从伦敦金属交易网上历史数据看到，铜价从 2008 年 12 月到2011 年 9 月，一直保持波动上升趋势（2011 年 9 月 30 日，人民币兑美元汇率中间价为1 美元=6.3549 人民币）；从上海金属网显示的上海现货铜价走势，2011 年七月初每吨接近人民币 73000 元，到九月底每吨人民币 53000 元，波动幅度在两月内高达37%。电线电缆并不是技术含量很高的行业，同时生产工具附加值低。购买原材料的费用占该行业内企业采购成本的八成或以上。在宽松货币政策下，有色金属期货价格在2011 年继续冲高，铜价轻松越过每吨 7 万元大关，逼近8 万元。到了现在，铜价已经历了多次波峰超越 6 万元。
对于原材料飞涨带来的风险，南非 ABC 电缆有限公司中国分公司和众多电线电缆生产企业一样，提出实际能完全规避风险的措施非常有限。对于长期战略性合作伙伴如中华电力等国家或地区性电力公司，可以采取长期框架协议签订的方式，从而套定期货铜价，但是为了与这类型大客户保持长久的合作关系，与其签订的合同价格所考虑的利润都不会很高，稍有不慎，套定远期大量金属的价格也会造成工厂的巨大风险；另外，与其他行业通过工程公司签订的订单，交货周期通常就实际施工期而定，或长或短，但合同价格为不变动价， 风险更加不可控制，如果生产或者交货时金属价格遭遇波峰，很有可能电缆的卖价使用当期的铜价计算，是不足以与成本相抵。这方面的风险让电线电缆生产企业承受着巨大的确压力。
第二，市场竞争激烈，供过于求。根据集团市场分析数据，中国电线电缆行业内的大小企业接近6000 家。经历了金融危机的洗牌后，该行业在中国依然是处于低端产品竞争异常激烈，不顾原材料成本波动而乱打价格战。从而衍生了许多不正当竞争扰乱市场秩序，以铝充铜，以次充好，假冒伪劣，粗制滥造。国际高端品牌严格遵守市场规定，反而必须面对难以取得较大的市场份额的困难局面。
因为支撑跨国公司高速发展的环境在过去 40 年发生了很大的变化，进入 2000 年以来，越来越多的在华跨国公司由于没有很好地改进其原来的经营方式，而进入了成长的极限状态[16]。电缆行业难以具备很大的技术或生产附加值，跨国公司在竞争中难以具备优势。以上的现状成为南非 ABC 电缆有限公司中国分公司遇到无法逾越的瓶颈难题。
第三章 南非 A 电力技术集团在华运营的内部条件分析...........14
3.1 南非 A 电力技术集团的优势和劣势 ..................... 14
3.1.1 优势.................... 14
3.1.2 劣势及应对方法................... 18
3.2 南非 A 电力技术集团在华运营的内部条件分析 .......... 19
3.2.1 优势.............. 19
3.2.2 劣势及应对方法............... 20
3.3 本章小结 ..................... 21
第四章 市场可行性分析..........................22
4.1 政治环境 .................. 22
4.1.1 中国政治及电力行业政策..................... 22
4.1.2 以南非为主的撒哈拉以南非洲环境....................... 23
4.1.3 中国项目在政治上的考量.................... 24
4.2 经济环境 ................................. 25
4.3 社会文化环境 ................................. 26
4.4 技术环境 ..................... 27
4.5 中国电力行业总体状况 ..................... 28
4.6 中国电力产品供货商的供应能力 ....... 30
4.7 本章小结 ................ 31
第五章 财务可行性分析.................32
5.1 基本参数 .................. 32
5.1.2 项目历史财务数据及概况.................... 32
5.1.3 项目财务估算及资金筹措.................. 37
5.2 财务分析 ........................... 42
5.2.1 投资收益率分析..................... 42
5.2.2 亏损接受度分析................. 44
5.3 本章小结 ....................... 44
第五章 财务可行性分析
5.1 基本参数
5.1.2 项目历史财务数据及概况
5.1.1.1 从 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日
南非公司的财政年度计算是从当年的 3 月 1 日到次年的 2 月最后一天为计。
南非 ABC 电缆有限公司中国分公司的主营范围是电力电缆的贸易业务。从 2008 年12 月 5 日之前，公司的前身为一家拥有该公司独家代理权的贸易公司，与南非 ABC 电缆有限公司是客户和供应商的关系，从事独家代理这个品牌电缆在大中华区域内（包括香港特别行政区乃至亚洲部分地区）的电缆业务。从 2008 年 12 月 5 日开始，公司决定收回该独家代理经营权，并接手该贸易公司的资产及人员配备，进行直接管理，从而更好，更快，更直接地理解中国市场。
从 2008 年 12 月 5 日至 2010 年 2 月 28 日的公司架构沿用了原来贸易公司的人员配备，设置销售经理 1 名，物流及船运专员 1 名，销售行政专员 1 名，会计 1 名，财务及人事专员 1 名；基于公司的主要任务是电缆销售，由销售经理领导团队，不设立总经理。
关于固定资产部分, 在资产负债表中, 它被表述为资产价格减去累计折旧及减损值。在该公司是采用非常广泛使用而且又是最为简单的直线折旧法估算使用年限为：家具及灯具 5 年；电脑设备 5 年。固定资产的使用生命周期及其账面净值都是每年评估一次。
5.1.1.2 从 2010 年 3 月 1 日至 2011 年 2 月 28 日
集团根据前两年的运营情况及财务报表，公司累计负债净值为人民币 1,973,883 元。基于市场和实际运行机制中遇到的问题，集团确定通过猎头公司从外部招聘一位在电力行业资深的， 经验丰富及人脉广阔的人士担任该公司的总经理以统筹安排全局，整理销售思路。遵循向股东负责任的集团战略，尽快走出亏损困局。从 2010 年 3 月 1 日开始， 公司架构调整为，设置总经理 1 名，统管全局，其直接下属为销售经理 1 名，会计 1 名，财务及人事专员 1 名；另外，保留原来的物流及船运专员 1 名，
销售行政专员1 名，继续由销售经理领导。
结 论
本论文通过首先分析南非 A 电力技术集团在华运营的内部条件，然后采用 PEST 模型进行市场可行性分析，最后进行财务可行性分析，针对南非 ABC 电缆有限公司的电缆产品在中国市场的拓展中遭遇连续三年亏损的困境，在集团的战略指导下，调整中国项目的定位，将其实施主体的性质从主营集团电缆销售功能转变成，为集团公司的下属集团工厂提供战略采购服务。论证充分显示，南非 A 电力技术集团确实需要保留中国项目。中国项目中计划构建的采购中心功能实质上是集团公司在中国维系一个重要联系点以了解中国市场，为将来从新进入中国市场的过渡方案，从而确定南非 A 电力技术集团保留中国项目的追踪决策。
中国电力行业部分高科技领域有意通过市场换技术的方式，引进外国资金发展高科技的合资企业；通过实施清洁能源，如水能、风能等资源循环利用的政策，以实现可持续发展。无论单单为本文论述的着眼短期，从中国的大规模生产发展中采购产品以降低南非本地项目采购成本；还是为将来长期的目标，南非 A 电力技术集团从新获取中国市场分额；从政治及经济角度考虑，集团公司都需要在中国保留这一点“血脉”，将集团公司的中国项目从南非 ABC 电缆有限公司转型至，以采购中心作为主要功能的实施主体，以此作为与中国市场沟通联系的桥梁和窗口。
参考文献（略）
篇3：项目管理论文参考
在十九世纪六、七十年代,日本和韩国率先抓住国际间产业结构调整的机遇,快速发展了本国的船舶工业,由此带动了冶金、机电、化工等数十个行业的发展,一度成为世界造船中心。现在,我国的船舶海洋工业也同样面临着相同的历史机遇,国家《“十二五”规划》明确提出经过十年的努力,使我国船舶海洋工程装备制造业的产业规模、创新能力和综合竞争力大幅提升,形成较为完备的产业体系,产业集群形成规模,国际竞争力显著提高,推动我国成为世界主要的海洋工程装备制造大国和强国。近年来,我国船舶海洋工业在产品种类、技术、质量等方面实现了快速发展,取得了一定的经济效益和社会效益。然而,生产管理领域依然没有大的变化,尤其是在物流、生产、成本核算等方面依然沿用粗放的传统管理模式。这种模式越来越不适应现代造船工业的发展要求,成为制约企业发展的重要因素。随着国际产业结构的调整和转移,船舶海洋工程项目的复杂性越来越强,传统的人工管理模式越来越难以应付这种复杂性,船舶制造行业迫切需要一种新的管理思想和管理手段来应对所面临的挑战。
本文将主要运用项目管理理论、精益生产理论和精益造船、erp系统理论作为理论基础,通过现场调研、人员访谈、流程分析、头脑风暴等方法,对太平洋海洋工程公司造船项目管理的现状和存在问题进行分析,进而提出造船项目管理优化方案及erp系统方案,并提出erp系统方案的实施建议。第一部分:绪论。介绍了研究背景与意义、研究思路与内容。第二部分:相关理论综述。介绍了本文需要使用的相关理论知识等,主要包括:(1)项目管理理论。(2)精益生产理论和精益造船。介绍了精益生产理论及精益生产在造船行业的理论成果。(3) erp系统理论。第三部分:太平洋海洋工程公司造船项目管理的现状和问题进行分析。通过现场调研、人员访谈了解公司现状及存在的问题,并对其进行分析。第四部分:太平洋海洋工程公司造船项目管理优化方案。以项目管理理论为框架,运用精益造船理论提出太平洋海洋工程公司造船项目管理的优化方案。第五部分:太平洋海洋工程公司erp配套系统方案设计。以erp理论及sap系统提供的功能为基础,将优化方案落实到erp方案中。第六部分:太平洋海洋工程公司造船项目管理优化方案及整体erp系统方案实施建议。包含实施策略、实施难点和实施步骤。
篇4：IT项目管理论文
摘要:对于企业,ERP的内涵就是“管理+IT”。其目的是以信息技术为手段,综合利用企业内外的信息等资源,从而建立包含整个企业所有业务的信息平台,以提升现代企业的竞争力、提升企业资源利用率。本文主要分析企业如何更好的实施ERP项目管理系统。
关键词:ERP 项目管理 实施
当今,国内制造业信息化的一个热点是采用ERP系统实现企业管理信息化。但从目前ERP项目的实施情况看,很多与企业的期望相差较远。成功实施ERP的关键因素包括领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等方面。如何有效实施ERP,是众多企业越来越迫切需要解决的问题。
1. ERP概述
ERP(Enterprise Resource Planning),既企业资源计划管理系统,它是以计算机及通信技术为基础、以MRPII(Manufacturing Resource Plan-ning,即制造资源计划)技术为核心,广泛应用于制造业企业之中,在制造业企业中表现为一套覆盖企业几乎所有业务的、完整的软件系统。
ERP系统是信息技术与先进的管理思想集于一身的产物,综合管理企业核心业务(生产-资材-销售-人事-会计),控制整体活动的计划与进行状况,以及实施整个企业经营管理的软件系统。在20世纪90年代后期逐步在我国许多企业中应用推广,被认为是未来企业的发展模式之一。
2. 简述项目管理
项目管理,是指将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足项目干系人的要求,就是为实现项目目标而对一个既定项目进行的各项管理和操作活动。作为信息化项目,实施ERP投资大、周期长,几乎涉及企业经营发展的各个方面。ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施三个条件缺一不可,前两个方面属于比较固定的内容,第三个方面是目前ERP专业化公司更为重视的内容,即为保证实施顺利并最终成功。而对于企业实施ERP系统,保证和提高项目的成功实施是企业重点考虑的问题。为此各大专业公司都将ERP在客户企业应用作为一个大型项目对待,并积极从自身以往的实施经验中提炼出了一套项目管理方法,通过不断应用和完善,逐步形成具有自己特色的项目管理方法,这样很大程度上保证了自己的ERP产品在客户企业中的成功实施。
3. 实施ERP项目管理系统的方法
3.1建立完善项目管理体系
ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程,其主要内容有:开展企业管理创新,制订明确、量化的ERP应用目标,引入企业信息化咨询,进行ERP项目需求分析,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制、进行ERP等现代管理知识的培训教育等。总之,就是要把实施ERP看成是企业本身的重要管理改革。 3.2全面认识系统,实事求是,确定实施目标
ERP的实施不是简单的财务软件培训,它包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等方面。ERP项目的实施目标更应基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP必须有最高领导层的支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施。
实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备等问题进行系统设计,明确实施目标。
3.3做到考察全面,挑准软件供应商
各个企业实施的ERP项目所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同,因此企业应该根据需要和承受能力量体裁衣,可以先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,同时做好投入产出分析,注意成本的合理性,要兼顾实用与开放。软件应为管理服务,需适合企业的流程。还要考察ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、实施人员素质及其后续服务的能力等。在确定软件商后,双方要进行充分的交流和沟通,使软件供应商充分了解企业的需求。
3.4注重企业内部管理
(1)加强人力资源管理。ERP实施过程的一项重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训,注重对中层领导和业务骨干的培训。企业的中层管理者扮演着局部目标制定者和企业管理政策执行者的双重身份;企业的基层员工是软件的操作者、业务流程的参与者。让他们理解自己在ERP的实施过程中应当如何配合项目小组、软件厂商的工作,这对于提高工作的效率和效益,使ERP的实施达到预期效果有着极其重要的作用。
(2)加强业务流程管理。企业管理中管理规程不规范,业务操作随意性大。因此,必须通过业务流程重组来实现管理流程的高效、简捷和畅通,如中国石油技术开发公司在系统实施过程中,就对主要业务流程进行深入的剖析和梳理,找出其中的无效作业环节,按照ERP管理的要求进行业务流程重组,大大提高了企业的管理水平。
3.5强调ERP实施过程中的保障措施
再好的规划须要有可靠的措施来保证,因此应该规范项目例会和阶段性评审制度,如:分阶段定期对项目实施进行评估,对实施过程进行全面详尽的文档记录等。这样既有利于企业、ERP软件厂商之间的交流,对于ERP项目的后期维护和持续改进也提供了重要的基础资料。
综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作。作为当今知识经济时代的企业们更应该临危不惧、积极应战,努力认识、培养、提高自身能力,以迎接下一轮的挑战。
参考文献
[1]张毅,企业资源计划ERP[M].北京:电子工业出版社,.
[2]潘永泉,企业信息管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,.
[3]李东,管理信息系统的理论与应用[M].北京:北京大学出版社,.
[IT项目管理论文]
篇5：项目管理 论文
项目管理 论文
项目管理是管理学的一个分支学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程，分享了关于项目管理的论文给大家业阅读！
摘要:建筑工程施工项目管理方案合适，管理落实到位，对提升建筑工程质量极为有利，甚至对降低施工的成本以及加快施工进度是有利的。当前，在人们对建筑工程质量极为关注之时，建筑工程施工项目管理也使得越来越多人关注起来，开始认真仔细的研究，着手于现状问题的研究，对于当前建筑工程市场，研究如何强化与规范建筑工程施工项目管理。
关键词:建筑工程施工项目管理理念
1我国建筑工程施工项目管理的现状
我国的建筑工程施工项目管理当今处于一种粗放化管理的水平，和精细的管理模式只间有很大差异。建筑施工领域施工管理工作人员的文化水平上有较大的差异存在，由于人员素质综合水平都不相同，很难与现实的施工状况相适应，特别是针对项目的变更管理以及项目的监理之类的方面都有一定问题存在。
1．1建筑工程没有完善的管理体制
为了能跟上建筑施工项目的发展速度，保证施工的品质以及安全，国家做出了非常明确的要求规定，先后有很多法规出台，然而现实的执行过程中，建筑施工领域总是急于求成，较多的管理机制没有完善，基本没有什么约束性，项目管理的效率非常低下，特别针对项目变更方面的管理机制出现更为严重的缺失，一些建筑部门压根就没有建立，一些建筑部门建立之后也基本无效，针对执行过程当中出现的别的变更没有做到周全的考虑等等。
1．2施工团队管理当中出现的很多问题
建筑施工领域人员较为复杂，大学生以及研究生之类的高级工作人员下以及农民工之类的普通劳动人员都有，所以施工团队管理的模式以及措施对于建筑施工领域就显得极为关键，而实际对其执行的过程中，施工一方为了赶超施工的进度以及得到最大化的利益等，常常疏忽了对于施工团队的有效管理，没有健全管理机制，或者有的制度不认真执行，都有一系列的问题存在。
1．3没有完善施工的管理
施工管理属于建筑工程施工项目管理关键的环节之一。建筑工程施工项目管理的水平很大程度上都是依靠施工管理的效率来决定的。施工管理会对建筑工程的品质以及施工职员的财产生命安全有直接的影响。所提到的人员问题具体是指在施工的过程当中施工职工没有好的综合素质，不具备很高的施工技术。在施工的过程当中不能严格依据施工标准规范还有设计标准开展施工工作，极少数状况下还会有为了使得项目的造价降低又或是节约施工的时间来随意篡改施工图纸的举动，这属于在施工的过程当中必须高度关注的问题之一。
2项目管理的重要性与意义
项目管理的目标是高效率地完成建筑工程任务，项目管理遵循项目发展的规律，采用经理责任制的方式，对项目所牵涉到的工作进行科学化高效率的管理。要对项目进行有计划的规划，从开始到整个项目完成阶段，以期达到理想化效果，同时也必须要兼顾项目发展的内外部环境，优化项目的内外在结构，合理的分配资源材料，努力保障建筑的质量安全。
3建筑工程施工项目管理理念的强化与规范
对于上面建筑工程施工项目管理的现状以及出现的问题，依靠管理实践明确以下几点提高建筑工程施工项目管理水平的方法，供大家参考借鉴。
3．1健全建筑工程施工项目管理体制
对于建筑工程的管理，国家必须先健全相应的法规以及法律。只能依靠这样才可以确保在建筑工程施工项目管理的过程当中完全依据国家的相应法律办理。才能真正的去约束制约人们的行为准则。再者是要与建筑工程的实际特征结合来制定有效科学的管理体制，必须采用领先的'建筑工程施工项目管理概念来开展专业化管理工作，要使现今的建筑工程施工项目管理工作具备技术性以及专业性。项目管理范围比较广，对于一个具体的项目来说，必须要有完善的项目管理制度，还需要进行内部外部的沟通与管理。制动的制定与实施必须要与国家的相关规定相符合，具有科学性以及操作性。各个部门之间也要加强沟通，在项目管理中应该根据实际情况各个部门展开工作，处理好项目中的人员关系。在建筑工程施工整个过程当中都讲都要保证每个工作人员具有较强的专业技能。可以在入职前对工作人员进行相关的技术培训，确保他们具有较高的专业技能，保证工程质量。
3．2按时对施工职员开展技能培训工作
所有岗位在上岗之前都必须有技能培训工作，针对建筑施工领域而言，岗前的职员技能培训工作尤其重要，因建筑施工的过程主要是由人来主导决定的，图纸设计都属于没有生命的，若想要把设计变为现实建筑，人对其的作用就极为关键，若是人不能够将设计图纸的意图理解透彻，有很大可能建设的项目就会和设计间出现太大的偏差。所以，为了确保建筑施工工作顺利开展，就必须按时对施工职工进行培训，提升他们的综合素质。针对施工人员具体培训的内容，必须包含下面三个方面:法规法律的培训、安全性培训以及技能培训。技能方面的培训，能够是培训职员施工过程当中的基本理论知识，也能够是针对的对施工过程当中技术的难点要点进行培训，怎样处理现实中的施工问题等等，详细内容能够依照现实施工的状况制定。针对管理施工人员培训的关键是培训他们的管理方法以及管理体制，也能够与现实施工特征相结合定期开展培训工作，来确保施工管理当中的合理科学，使得项目能够取得最优的效果。
3．3强化建筑工程施工过程当中的质量控制
在施工的过程当中，必须要严格按照设计规范和图纸进行施工，不能随意的改变方案，发展问题要及时向上级处理汇报，及时更改方案，避免安全事故的发生，质量是否达到设计要求是对建筑施工的重要检验标准，建筑施工企业必须建立健全质量管理制度。建筑工程领域项目施工的品质依靠施工品质过程控制，控制质量对于施工的优劣质量有极为重要的作用，要保证施工的质量，上级一定要高度关注，强化质量控制，健全所有管理机制以及考核体制，重点强化变更项目的管理以及隐蔽项目的查检。针对项目变更的过程，管理人员必须严谨核审变更具体内容，并对变更可行性进行评估，针对合适的申请依照程序对其签字下发，同时处理好项目造价变更，针对不合适以及与标准不符的变更申请，不可以随意进行签字。把项目变更过程的管理切实落实在变更管理者的身上，使其的主观能动性能够充分发挥，严格对其把关，履行好职责，严禁不严谨草率的签字，这样会为项目的施工造成巨大损失，也对自身以及自身事业发展极为不利。
3．4合理的对施工资源进行配置
在密集型建筑领域之中合理的配置人力资源显得极为重要，只有确保合理的配置人力资源才可以使得建筑工程工作顺利开展。对于建筑施工的管理我们一定要强化对所有单位员工需求的具体统计，要科学合理的对施工过程进行评估，要严格依照施工的实际标准对施工人员进行配置。同时在施工的过程当中还一定要形成有效合理的流动体制。成立合理科学的流动体制极为重要。此种体制的建立可以使施工人更为灵活高效的管理，针对建筑工程施工过程之中发生的多种问题，可以及时进行处理。合理配置人力资源很大程度上由流动体制的建立来决定。施工人员合理科学的流动体制的建立在项目施工人员的自身效率提升方面有极大帮助。所以项目管理人员一定要强化建筑工程的现实特征的研究，依靠持续研究使得自己专业的素质提升，然后使得施工的管理更加高效。
4结束语
建筑工程的管理对于建筑工程的施工质量有着重要作用，一个好的项目管理水平，不但可以确保建筑工程施工的质量，还能使得施工项目成本降低，使施工的进度提升。作者着手于现实经验对建筑施工项目管理中的问题进行总结，找寻处理问题的措施，希望依靠较为简略的分析，为管理工作提供一些帮助参考。
参考文献
［1］赵得问．现今建筑工程施工项目管理当中存在的问题与方法［J］．辽宁经济，(3)．
［2］杨哉临．建筑工程施工工程施工项目管理措施和方法分析研究［J］．广东建材，2012(3)．
［3］林圣桦．简析建筑工程施工项目管理的若干问题与控制方法［J］．建材与装饰(上旬)，2012(2).
篇6：项目管理论文
摘要：随着社会经济的不断发展，加快我国城市化的进程步伐，促进了我国建筑行业的发展。中小建筑施工企业的快速发展对我国的经济增长具有重要作用，但是在中小建筑施工企业发展的过程中仍然存在一些问题，需要进一步解决和完善。本文从项目管理理论入手，对中小建筑施工企业存在的问题进行了分析，从而探讨了项目管理理论在中小建筑施工企业中的运用。
关键词：项目管理理论;中小建筑施工企业;运用;特点
随着我国经济的快速发展，建筑施工行业在城市发展中起到积极作用，同时也是我国经济发展的支柱产业之一[1]。由于人们的生活水平越来越高，对居住的要求也越来高，所以我国对建筑行业的发展也越来越重视。为了提高建筑施工的质量，需要建筑施工企业严格遵守相关的规定，加强建筑行业的市场竞争能力。中小建筑施工企业通过不断的技术改革，促进了我国经济的不断增长，从而使得建筑行业可持续发展。所以，为了加强我国中小建筑施工企业的快速发展，需要对管理模式进行相应改革，并且需要加强中小建筑施工企业的项目管理。
篇7：项目管理论文
（1）复杂性。
与生产管理相比，项目管理的复杂性较高，造成项目管理复杂性的因素有：一般情况，一个项目是由多个部分所组成的，其工作领域跨越性较大，并且在整个工作中涉及到许多学科的相关知识;由于项目工作具有临时性，所以不具备丰富的工作经验，在执行的过程中也会遇到许多具有不确定性的因素;项目组织是由不同经验以及不同专业的相关人士所构成的;需要在一定的约束条件下，如：成本、技术性能以及进度等方面，实现预期的目标。
（2）开创性。
项目管理在执行的过程中具有一次性的特点，所以不仅需要承担一定的风险，还要具备一定的创造性。其开创性特征与通常的复杂性管理不同，所以也称项目管理为创新管理[3]。
（3）集成性。
项目管理在执行时，需要与项目各要素的具体情况以及各专业之间的配置关系相结合，同时做好集成性的管理，促使各个专业与项目之间进行相互管理。
2中小型建筑施工企业实施项目管理的重要性
目前，我国中小型建筑施工企业仍然采用传统的管理方式进行运行。由于这种家族式的管理方式比较单一，并且管理水平不高，导致企业领导层缺乏管理理论。随着时代的不断变革，传统的管理方式已经不能满足现代的施工要求。由于许多中小企业的领导人员并没有认识到项目管理的重要性，导致其管理模式落后，对企业经济发展造成影响。中小型建筑施工企业若想在激烈的市场环境下占据优势，就需要改变传统的管理模式，实施科学有效的项目管理模式，从而认清自身的竞争优势以及劣势，实现企业的可持续发展，推动项目管理理论在中小型建筑施工企业中的运用。
3中小型建筑施工企业项目管理中出现的问题
3。1施工人员素质较低，其技术能力较弱
通常情况，建筑施工是在室外露天环境下进行的，所以会存在一些危险性因素，这就要求施工人员需要具备较高的施工技术，从而对施工人员提出了较高的要求。目前，许多中小型建筑施工企业为了降低施工成本，所招聘的`施工人员大多数为经验施工人员，并没有进行专门的培训或是对相关技术进行专门的学习。导致施工团队不具备专业能力，其职业道德素质较低。建筑施工企业在开展施工项目的时候，其施工能力取决于施工质量的好坏，然而施工能力的强弱与施工人员的素质和技术能力之间存在密切联系。目前，中小型建筑施工企业的施工人员由于缺乏丰富的经验和专业的技术，导致施工能力较弱，同时由于缺乏科学有效的项目管理，导致施工效率较低，施工的进度较慢。
3。2经营管理方式比较落后
建筑施工企业属于劳动密集型产业，但因受到传统管理方式的影响，导致目前中小型建筑施工企业仍采用粗放型的经营理念，没有对企业内部进行严格的控制，导致企业管理能力较低，管理方式落后。例如：在施工的过程中，由于没有按照相关规定对材料进行整理，导致建筑材料浪费现象比较严重，机械设备运行不合理，从而使资源配置不能进行有效优化。同时，建筑施工企业领导层没有重视施工技术创新管理模式的改革，导致施工人员技术比较落后，不仅降低了施工的效率，还加大了安全事故的发生率[4]。
3。3缺乏有力监管
当前建筑行业快速发展，但管理滞后，监管体制不健全，不正当竞争日益加剧，建筑市场各种影响工程质量和项目效益的现象非常普遍。如投资方不合理的压低造价，不按约定支付工程款，施工方赶工期、拖欠工程款，施工过程中预算超支，材料浪费，甚至出现私自故意增加工程造价获取利益等违法行为，降低了企业的信誉度，从而无法扩大建筑施工企业的利润来源。
4中小型建筑施工企业中运用项目管理理论的措施
4。1提高项目经理的综合素质
中小型建筑施工企业采取项目管理方式的过程中与项目经理的管理具有密切的联系，需要加强企业管理人员的管理职能，同时加大管理人员的管理力度，从而对施工项目进行有效的控制和决策。项目经理的综合素质以及管理人员的管理水平是企业施工项目质量的基础，对中小型建筑施工企业的管理具有重要作用。只有不断提高项目经理的综合素质，才能加强其管理水平，同时制定出正确的发展规划，充分实现企业资源的优化配置，推动中小型建筑施工企业的可持续发展。
4。2建立完善的项目管理制度
施工项目执行的过程中，需要根据相关的安全质量要求，建立完善的完全质量保障体系，对各个项目的方案以及技术进行严格的规划。同时需要对施工项目资金进行管理，避免出现资金浪费的现象。为了保障中小建筑施工企业的经济利益，需要对施工项目合同进行严格的管理，并且对项目成本进行控制和监督，从而实现建筑施工技术的创新改革，建立完善的项目管理制度，提高企业的经济效益[5]。
4。3加强监督力度，制定考核体系
中小型建筑施工企业在执行项目管理理论时，不仅需要建立完善的项目审核制度，还要制定考核体系，同时需要保证考核的有效性与严格性。另外，需要对项目管理人员进行有效培养，提高其综合素质的同时加强项目管理力度。并建立完善的评价体系，从而壮大施工队伍和管理团队。
5结束语
综上所述，项目管理理论在中小型建筑施工企业中具有重要作用，是一个行之有效的方式。建筑企业通过执行项目管理理论，不仅提高了建筑施工质量，减少了建筑成本，还提高了建筑企业的信誉，保证了建筑施工现场的安全性。此外，还提高了项目管理人员的综合素质，加强了其管理力度，有助于促进中小型建筑施工企业的可持续发展。
参考文献：
[1]李芳艳。建筑施工企业项目工程成本管理实证分析[J]。经营管理者，（09）：276—277。
[2]蔡家锦。中小建筑施工企业应用项目管理理论的探讨[J]。江西建材，2014（07）：281。
[3]焦新颖。中小建筑施工企业成本管理与控制方法的探究[J]。中小企业管理与科技（下旬刊），2014（07）：31—32。
[4]李国光。中小建筑施工企业的管理执行力问题与改进分析[J]。财经界（学术版），2014（08）：98—102。
[5]黄华平。我国中小型建筑施工企业项目管理的问题及对策分析[J]。科技风，（02）：73+76。
篇8：项目管理论文
试论做好项目管理中的技术管理的策略
摘 要：工程技术管理是施工企业实行经理负责制进行工程建设管理的一项重要工作，是快速、优质、低耗地建成工程项目的重要保证。本文结合施工企业实际，对工程技术管理工作进行了一系列的探讨，可供参考。
关键词：施工企业;工程技术管理
引言
建筑工程施工企业的工程技术管理，既是一个老生常谈问题，同时也是一个不易解决好的问题。因为工程技术管理贯穿于工程施工到竣工的各个阶段，在工程施工的全过程中，对工程施工的各项技术活动和构成施工技术的各项要素进行计划、组织、指挥、协调和控制。那么在施工企业中又当如何做好工程技术管理工作呢?
1 完善技术管理体制，强化总工程师为首的技术指挥系统
建筑工程施工是一门自然科学与社会科学融为一体， 多学科相互交叉渗透的科学技术。这就要求采取果断决策，确定企业的科技长远规划和近期的技术引进、改造。总工程师既是科技工作的指挥者, 又是实践者。应当把总工放在企业技术进步的突出位置，让总工直接参与企业的重大决策。总工的意见和建议，应被企业领导决策层高度重视, 并得到尊重。在原则、决策确定之后，就放手让总工独立负责地开展工作，不干涉其正常的业务活动。
1.1 要明确总工程师的职权范围
总工程师是施工企业领导成员，全面负责施工技术，并协理行政主管领导做好施工管理工作。从现代管理角度考虑，总工程师必须具备参谋职权、职能职权和直接职权，并在管理职能上三种职权为一整体。
1.2 明确总工程师办公室的任务
总工程师办公室的重要任务是对科技成果转化应用的发展研究，也是组织研究审定全局性施工方案、科技宏观决策的工作机构;并且是组织实施长期、近期技术发展规划, 技术供应、年度计划、技术改造、科研项目，推行标准化，实现全面质量管理和科技成果鉴定的综合管理机构; 又是预测技术、科技发展、技术经济等情报研究的咨询参谋机构。
2 明确工程项目部主任工程师的主要职责
2.1 开工前的工作
首先是熟悉施工图纸及设计文件;核对图纸在内容上是否一致;施工图纸各组成部分之间有无矛盾;总体图及与其相关的结构图在尺寸、座标、高程方面是否一致; 主要单元工程量及主要材料数量、规格是否正确; 注意专用图纸与通用图纸在衔接方面有无矛盾及缺陷; 了解图纸中采用的新标准、新工艺、新技术内容; 并查阅有关技术资料, 召开研讨会,制定出技术措施方案; 发现问题及时向设计、监理部门汇报研究, 求得合理解决。主任工程师还应及时将图纸、设计文件等及时向现场施工的工程技术人员进行技术交底, 同时制定出本工程项目施工技术要求实施细则。
2.2 编制施工组织设计
施工组织设计的主要内容应包括工程概述, 各工程项目的施工方法和施工程序, 专项( 如基础处理、水下混凝土等) 施工工艺与施工方法, 施工总进度计划, 关键性主体工程部位的施工措施, 施工场地( 如机械、供水、供风、供电、通讯及场内交通等) 布置, 施工总平面布置, 工程合理化建议等。
同时, 现场施工组织设计报告不同于投标文件, 它要求更具体、详尽, 而且还要经过甲方的讨论和审议认可后方能实施。编制施工组织设计的主要依据是: 工程承包合同, 施工图纸, 招投标书, 工程项目年度计划, 工程地质勘测报告及地形测量控制网, 国家行业规范、标准, 业主及设计部门发布的工程文件, 有关新技术新工艺的资料及类似工程的经验资料等。
施工组织设计应密切结合本企业的实际, 充分利用现存周转性材料、设备, 降低工程成本; 用网络图绘制的工程进度计划, 要结合实际能力及承包合同工期要求, 并留一定余地, 注意交叉安排施工, 协调劳动程序和强度; 主要工作要制定出几套施工方案, 以便选择利用。施组设计, 初稿要组织有关领导、技术人员共同研究论证, 提出修改意见, 最后补充完善。施组设计应报工程局总工程师办公室和工程技术处审批或备案, 争取上一级技术领导、技术管理部门的指导和支持。
2.3 认真组织好现场施工技术管理
主任工程师作为工程项目的技术负责人, 施工中应注意抓好工程质量、进度、成本3 方面的管理,技术工作必须密切围绕生产任务和经济效益这个课题来进行。
2.3.1 关于工程质量目标的控制与管理
工程质量目标的控制管理是以工程合同文件的质量条款为准则的。当工程质量与企业利益发生冲突时, 主任工程师有责任寻找解决问题的途径, 如二者不能协调, 应服从于“质量第一”的原则。原材料、成品材料及半成品材料进场应严格实行质量控制。施工中因管理失误造成的工程质量问题, 不论其问题严重与否, 都应认真对待, 制定好处理方案。同时, 及时邀请监理工程师、设计代表等部门检查指导工程质量, 并参加阶段性验收。
2.3.2 关于工程进度管理
主任工程师必须按照规定的进度目标, 全面执行施工进度计划。针对某些工作的实际进度, 及时调整好后续工作的进度计划安排; 随时注意单元工程形象进度以及施工能力、设备、材料供应情况。对有分包的工程项目, 应注意协调双方有工序衔接关系的工作面的施工, 不能影响整体工期目标。遇有不可抗拒灾害, 应将所造成的损失情况及补求措施报送监理工程师, 并按工程索赔程序合理索赔。
2.3.3 关于工程成本的管理
工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下, 采取有效措施, 降低工程成本。主任工程师要经常注意材料检查, 工程上各道工序自检, 新技术、新工艺推广应用情况, 以及对工程成本有影响的技术管理。
2.3.4 竣工资料整理及技术资料的归档
工程竣工验收, 是在合同履行结束时由乙方向甲方提出竣工验收报告, 对完成的工程全面进行鉴定,并决定是否具备工程移交条件的验收。其验收内容比阶段验收更广泛, 它包括合同文件的所有条件, 所提供的竣工资料也更全面具体。如竣工图及工程清单、竣工照片、录相记录、施工过程资料、施工总结、大事记、施工原始记录、开仓证、实施进度及措施记录、隐蔽工程验收证书、材料设备质量检查、试验资料、质量事故及处理记录、原型观测设备仪器及埋设、调试、观测记录及成果分析、竣工决算、各项技术经济指标分析、三材决算资料和修改设计通知等。甲方在乙方提出竣工报告后进行逐项审核, 并定期办完验收手续,最后签署工程验收证书, 并确定实际竣工日期, 力争做到“工程完、资料齐、结算清、不留尾巴”。
3 关于工程技术管理工作
施工企业的工程技术管理, 是一项系统工程, 在施工全过程中的进度控制、工程投资控制和质量控制等各个方面都起着重要作用, 可以说是施工中各项管理的龙头。
3.1 重视人的作用
加强工程技术管理队伍的建设工程技术管理是一项以人为中心的活动, 尽快实现由以物为中心的传统管理向以人为中心的现代管理的转变, 是建立现代企业制的迫切需要, 也是现代管理的客观要求。要充分发挥专业技术人员的聪明才智, 最大限度地调动他们的积极性、主动性和创造性, 真正做到知人善任, 尊贤重士。同时充分了解和认识技术活动的内在规律, 按技术规律和客观规律办事, 才能达到工程技术管理工作的最终目的, 优质、高效、低耗地进行工程建设。这就要求工程技术人员要有较高的素质, 做到一专多能, 既要有较全面的专业知识, 又要能掌握几种技能, 做到动手( 做内业) 和动口( 现场协调管理) 能力并重。企业要致力于培养和建设一支既懂技术, 又懂经济, 理论同实践相结合, 且具有奉献精神的工程技术管理队伍, 形成集体优势, 充分发挥人力资源的潜能, 以适应市场竞争和社会发展的需要。
3.2 积极推行现代化管理手段
在建筑工程实行业主负责、招标承包的新体制下, 随着市场的激烈竞争和施工技术的不断进步, 对工程技术管理提出了更新更高的要求。因此, 必须紧跟时代的步伐, 在工程技术管理中不断吸取他人的经验, 充分利用现代化管理手段。在实际工作中, 广泛推行网络计划技术、成本控制与分析技术、进展报告技术、数理统计和运筹学等现代管理工具。引进和
开发先进的软件, 利用计算机进行管理, 建立工程技术管理信息系统, 促进工程技术管理工作的发展, 提高企业的技术水平和经济效益。
3. 3 切实加强施工技术资料的积累和技术储备 对于一个大中型的建筑施工企业, 施工技术资料的积累和技术储备, 是一项十分重要的工作。施工技术资料积累的内容, 大体上可以归纳为
( 1) 工程建设承包合同、协议及补充意见;( 2) 施工物象凭证( 如设计图、说明书、修改设计通知、图纸会审纪要等);( 3) 施工质量保证资料;(4) 竣工资料;( 5) 实现合同标的手段、措施和方法。
4 结语
建筑工程技术管理是一项贯穿于整个工程的、需要企业长期坚持的工作，其对于企业的生存发展有着重要的影响。施工企业必须充分认识到技术管理工作的重要性，通过技术管理体系的建立、人才的培养为工程质量控制打下坚实的基础，为企业发展打下坚实的基础，为企业经济效益最大化打下坚实的基础。
参考文献
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篇9：项目管理论文
项目管理在大学生学业中的应用
提要本文从项目管理的角度,阐述大学生学业项目规划以及大学生如何顺利完成学业,为大学生实现大学四年之价值迈向成功人生的关键一步做出指导。
关键词:项目管理;大学生;学业
中图分类号:G52文献标识码:A
项目是为提供某项独特产品、服务或成果所承担的临时任务。项目是一个特殊的将被完成的有限任务,是在一定的组织内,利用有限的资源,在规定的时间内完成满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求的任务。“项目”是目前管理领域非常热门的一个词汇。从三峡工程到青藏铁路,从一条生产线的投产到一个产品的研制……都可以是一个项目,而本文试将大学生四年的学业看作一个项目进行科学的规划管理,使大学四年光阴更具价值。
一、大学生学业与项目管理的内在联系
工作总是以两类不同的方式来进行的,一类是持续和重复性的;另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性,首先工作要由个人和组织机构来完成,它受限于有限的资源和时间,必须遵循某种工作程序,要有计划、执行、控制等内容。大学生学业与项目管理具有以下共同属性:
(一)一次性。项目有明确的起点和终点,没有可以完全照搬的先例,也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要特征衍生出来的。在正常情况下,一个人的大学只有一次,失去了,没有把握住,想要重来,不是不可能再回到大学,只是路径已经不同,心境已经不同。为此,大学生一定要珍惜大学生活,为将来打好基础。
(二)独特性。每个项目都是独特的,其提供的产品或服务有自身的特点,或者其提供的产品或服务与其他项目类似,然而其时间和地点、内部和外部环境、自然和社会条件有别于其他项目,因此项目的过程总是独一无二的。大学生学业项目区别于其他项目是由于其提供的产品非常独特,是一个具有社会适应能力、有力量贡献社会的高素质人才。于其内部而言,每一个大学生的特点和社会背景都是独特的,从学业项目规划到项目完工都必定是符合自身发展需要的个性化产品。
(三)目标的确定性。项目必须有确定的目标:时间性目标、成果性目标、约束性目标、其他需满足的要求等。如果没有确定的目标,对于大学生顺利完成学业简直是天方夜谭。大学生学业项目的目标,即在有限的大学时光内(一般为四年)利用有限的资源(包括人力资源和物力资源)顺利完成学业,成功走向社会。大学生的这种能力就是最终的成果性目标。
(四)活动的整体性。项目中的一切活动都是相关联的,构成一个整体。大学学业过程中的一切活动都是相关联的,有的会促进大学生学业的进展,有的则会起到反作用。我们所要做的就是以学业为主,减少不必要的活动,认真做好能够提高能力的必要活动。
(五)组织的临时性和开放性。项目班子在项目的全过程中,其人数、成员、职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的,项目终结时班子要解散,人员要转移。参与项目的组织往往有多个,多数为矩阵组织,甚至几十个或更多,他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起,在不同时段不同程度地介入项目活动。可以说,项目组织没有严格的边界,是临时性的、开放性的。大学生的学业涉及许多领域,与许多方面有牵扯联系,大学生的学业一般也只有四年,四年过后该项目就立即结束,具有一定的组织开放性和临时性。
(六)成果的不可挽回性。项目的一次性决定了项目不同于其他事情可以试做,做坏了可以重来;也不同于生产批量产品,合格率达到99.99%就是很好的了。项目在一定条件下启动,一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。开弓没有回头箭,项目一旦启动,成败掌握在自己手中。大学生学业项目的一次性决定了学业成果的不可挽回性,一旦完成,就盖棺定论,如若大学光阴虚度,必不能获得预期的回报,悔恨抱怨已无济于事。
二、项目管理在大学生学业中的应用
由于大学生学业与项目管理具有紧密的内在联系,故而可以利用项目管理的手段与方法对大学生学业进行科学化、规范化的管理与应用,并且有必要建立一个完备的项目管理体系服务于大学生学业项目。
(一)项目计划。一个详细周密的计划是成功的关键,也是项目管理的开门之山。大学生应根据自己的兴趣、性格、能力、职业价值观结合自己的社会关系网络从自身实际和社会需求出发,选择发展道路,确定职业方向,制定在校学习的阶段性目标和总体目标,并在此基础上结合发展需要拟定实现目标的`步骤和具体的实施方法。
项目计划分为自我认识、学业目标定位、职业生涯条件分析(包括家庭条件、学校条件、社会环境、职业环境等)和具体计划。这几个部分是紧密联系在一起的,学习、生活、娱乐和工作是相互联系密不可分的一个整体。这不仅是一个学业生涯的规划,也是人生的一个规划。首先,分析自己的兴趣爱好,认定自己想做什么,选择自己喜欢的专业方向和研究领域进行奋斗和学习。其次,分析自己的能力和特长,确定自己能干什么,结合自己的兴趣爱好,在认定自己想干什么的基础上确定已经具备的能力和应该开发、培养的潜在能力。再次,根据现代社会的发展前景和方向,确定社会需求是什么。选择符合社会需求又最适合发挥优势的专业方向和研究领域,同时充分听取他人意见以及各种有关规划的事例,并联系自己所在学校的教育方式、背景才能做出好的决策和计划。
(二)项目组织。项目是一次性的活动,客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期,要使组织活动有效进行,就需要建立合理的组织结构。没有组织,没有纪律的团队是很难取得一定成果的,因此一个配置合理的团队在项目管理体系中是不可或缺的组分。大学生是学业项目管理中的关键人物,也是亲身践行者、实践者,大学的舞台更多地属于大学生自己,大学老师更多的是指引者、答疑者,所谓师者,传道授业解惑也。家长对学生的人生观和价值观有很大的影响,一个和谐的家庭关系会促进学生的学业规划进展;社会环境对大学生也有一定的影响作用,和谐的社会环境能促进大学生的自身发展,恶劣的社会环境将会给大学生以反作用。在这个项目中,大学生本身即是该项目的经理,作为该项目的领导就要具备领导的才能与素质,要懂得如何合理地配置资源、利用资源,清楚教师、家庭、社会所为自己的有用之处,懂得从不同的个体中攫取信息,更多地汲取营养来顺利完成大学学业这个项目。
(三)项目执行。一丝不苟的执行才是整个项目的重中之重。“学者贵于行之而不贵于知之。”要摒弃思想的巨人,行动的矮子。有许多大学生认真规划了自己的学业生涯,也认同它的意义,但是在行动上缺乏落实,或者说不知道怎么去落实,找不到落实的有效途径,克服目标实现中所遇障碍的方法,这就需要对教师进行指导、监督。指导大学生如何落实自己的生涯规划,在规划中不合理的部分给予合理的建议,并及时帮助学生做出调整,在学生精神松懈之时教师要给予鞭策、鼓励,加大生涯规划的执行力度,在学生执行过程中遇到障碍时,教师要及时帮助学生找出攻克的方法,使之树立信心。教师要帮助学生将生涯规划分解为阶段性的小计划,使学生集中精力,各个击破。另外,作为学生家长除有监督、辅助作用外还要尽自己的能力给学生创造一个和谐的家庭关系,使学生在家庭方面没有后顾之忧,可以潜心学习。再有,社会环境对学生也有一定的影响作用,一个指引者,好的使学生见贤思齐,不好的使之引以为戒,社会是一本教人辨别是非善恶的好书,社会要做好这方面的工作,为大学生树立一个好榜样。作为此三者的联系人与受益人的大学生,要加强三者的联系,做到统筹兼顾,真正受益。
(四)项目评价。大学四年结束之时也是项目完工之时,项目具有成果的不可挽回性,是非成败,盖棺论定,这时要进行项目的价值评价,并建立完备的档案。评价时,认真检查各方面的完工情况,并与预期目标进行对比,判别得失情况,并综合各个方面的原因找出成败归因,总结经验教训。通过这样的分析也可以使大学生更加了解自己的优缺点,使其在社会上扬长避短,实现自身价值。
以计划、组织、执行、评价为一体的学业项目管理体系将会辅助大学生顺利完成学业,达到自身学业规划的最高目标。每一个项目都有其成果性目标,大学生学业项目的成果性目标是:大学生的个人素质与修养得到提升,大学生的能力得到加强,大学生顺利完成学业,成功踏入社会,实现自身价值,为社会的进步发展做出自己的贡献。
在大学生学业中运用项目管理是一个新颖的课题,给人一种全新的学业管理概念,使与大学生学业相关的人员对大学生学业管理有一个很清晰的思路,目标明确,步步清晰,易于掌控,对于不合理的方面能够及时做出调整,使之科学、合理、健康地发展。鉴于此种优异因素,将项目管理引进大学生学业管理之中已经不无可能,因此建议将大学生学业作为一项社会实践正式纳入项目管理之中。
主要参考文献:
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[3]沈志渔.项目管理――理论.实务.案例[M].北京:经济管理出版社,2007.
篇10：IT项目管理论文选题
IT项目管理论文选题
1、IT项目风险管理理论与方法研究
2、IT项目网络计划技术及其应用
3、IT项目定量管理方法研究
4、大型IT项目管理方法研究
5、定量目标管理方法在IT项目管理中的应用
6、IT项目范围管理和风险管理研究
7、企业IT项目管理研究
8、基于MVC的IT项目管理系统的设计与实现
9、基于CMMI5的IT项目管理研究及应用
10、长春安审科技公司IT项目管理体系建设研究
11、大型IT项目整合中的项目管理体系研究
12、IT项目管理系统的设计与实现
13、IT项目风险管理理论与实践
14、IT项目风险管理研究
15、IT项目管理在图书馆更新信息系统中的应用
16、项目管理在IT业中的应用研究
17、IT项目风险管理及案例研究
18、IT项目风险管理及案例研究
19、大连银行IT项目管理信息系统设计与实现
20、H公司IT项目管理的持续改进方法研究
21、IT项目管理中的影响因素分析与对策
22、IT项目管理能力提升的新机制--神舟项目管理成熟度模型
23、IT项目管理中知识转移影响因素实证模型研究
24、IT项目管理中存在的`问题及其改进措施
25、我国IT项目管理研究及应用策略
26、大型IT项目管理方法研究
27、基于敏捷思想的重量级IT项目管理框架思考
28、浅析IT项目管理办公室
29、IT项目管理者行为风险的四种情形及其应对研究
30、IT项目管理中应该注意的几个问题
31、企业IT项目管理问题与对策
32、IT项目管理中的风险研究
33、IT项目管理中的团队建设
34、PERT在IT项目管理中的应用
35、浅析如何做好IT项目管理
36、IT项目管理理论在ERP项目实施中的应用
37、IT项目管理中的影响因素及对策
38、信息系统开发与IT项目管理
39、中小型企业IT项目管理的思考
40、金融行业的IT项目管理
41、浅析IT项目管理中的人力资源管理与沟通管理
42、铁路IT项目管理探讨
43、浅谈IT项目管理
44、人力资源管理在IT项目管理中的应用分析
45、简谈IT项目管理的“三约束”及质量管理
46、浅谈IT项目管理的时间、质量、成本、人力资源四要素
47、浅析IT项目管理中的沟通艺术
48、浅谈如何提高IT项目管理的执行力
49、IT项目管理的路径与思考
50、试谈企业IT项目管理
51、沟通管理在IT项目管理中的应用
52、浅谈IT项目管理中控制进度的方法
53、IT项目管理的前提
54、IT项目管理的路径选择
55、浅谈我国IT项目管理研究及应用策略
56、IT项目管理中团队的沟通与绩效
57、定量目标管理方法在IT项目管理中的应用
58、IT项目管理课程建设探讨
59、IT项目管理在专题数据库建设中的应用
60、“IT项目管理”课程体系建设
61、IT项目管理中项目经理的关键作用
62、移动办公在IT项目管理中的应用与作用
63、基于IT项目管理中的影响因素及应对措施研究
64、证券行业IT项目管理绩效评价与应用研究
65、中小软件企业IT项目管理的执行力研究
66、知识网络图在“IT项目管理”双语教学中的应用
67、IT项目管理体系研究与实践分析
68、IT项目管理中的中基层管理人员信息化素质
69、论IT项目管理中的需求问题及解决办法
70、体验式教学在高职高专“IT项目管理”中的探索与实践
71、IT项目管理中如何进行合适有效的团队激励
72、H公司IT项目管理的持续改进方法研究
73、互联网思维下金融企业IT项目管理策略分析
74、互联网思维下的IT项目管理系统的设计及其实现
75、基于能力阶的“IT项目管理”考试改革方案研究
76、IT项目管理在传输综合网管系统优化的应用
77、基于J2EE标准下的IT项目管理
78、企业级IT项目管理中多项目计划编制的研究
79、IT项目管理超越抓手困境
80、MARS模型在IT项目管理人才培养过程中的应用研究
81、构建IT项目管理办公室
82、IT项目管理课程教学改革及其活力的增强
83、浅析IT项目管理中的人力资源
84、基于IT项目管理的高校学生工作信息系统关键问题分析
85、利用心理学解决IT项目管理的常见问题
86、项目控制在IT项目管理中的作用
87、基于CMMI三级的JMIT项目管理系统的研究与实现
88、IT项目管理中的沟通管理评估与改进机制研究
89、IT项目管理在XX市社区信息化中的应用
90、我国电子政务建设与运维的“嵌入式”思考——基于IT项目管理的视角
91、浅谈IT项目管理中的沟通问题及解决措施
92、浅谈企业面临的IT项目管理挑战
93、基于CMMI5的IT项目管理研究及应用
94、基于模糊数学的IT项目管理成熟度评价建模研究
95、基于CMMI3级模型IT项目管理信息系统的设计与实现
96、决策、计划、人员对IT项目管理的影响研究
97、复杂IT项目管理的计划、变更、风险控制
98、IT项目管理的岗位考核
99、浅谈IT项目管理的理论与实践
100、IT项目管理向建筑取经
篇11：项目管理论文怎么写
项目管理论文怎么写
摘要：建筑工程项目管理的控制审计是对建筑工程项目所涉及经济活动全过程的真实完整合法性和效益性进行全方位地监管和评价的过程，需要对建筑工程项目存在的问题提出整改措施并发表审计意见。本文笔者阐述了建筑工程项目管理控制审计的作用，剖析了我国建筑工程项目管理的控制审计现状和存在的问题，具体分析了建筑工程项目管理的控制审计的主要内容，提出了建立以控制审计为核心的工程项目管理控制审计体系的具体措施，对今后搞好建筑工程项目管理的控制审计的理论研究与实际应用具有借鉴作用。
关键词：建筑管理;工程项目;内部管控;控制审计
1控制审计在建筑项目管理中的作用
开展建筑工程项目管理控制审计是以工程项目的真实完整合法性以及效益性进行全面综合的检查、监督和评价。尽可能通过主观努力增加可控制的范围，优先考虑把可控制的范围纳入项目管理范畴。现代管理学认为控制管理是在建筑工程实际项目管理中针对发现的问题进行研究，有组织地实施评价监督整改的全过程。建筑工程项目管理控制以审计的形式介入项目工程的实施过程中，尽可能地把项目实施过程中容易引发错误导致偏离目标的因素进行规避，形成能够有效应对可能出现的问题得到解决的办法，项目审计目标贯穿于项目内部管理控制环节，根据内部管理控制环节启动相应的审计程序，重点审计内部控制范围内工程项目，并做出相应的评价结果，尽快解决审计反馈的问题，确保建筑工程项目目标的实现。
2建筑工程项目管理的控制审计现状
建筑工程项目管理具有建设周期较长、涉及的范围大、管理面广等特点，审计在项目管理中降低项目成本和提高投资效率方面发挥了重要作用，为国家和企业创造了可观的经济效益。为了能够最大限度规避由于审计的缺陷所带来的风险，是在审计时间内预先进行的，在这个问题上，审计内容从最初的项目解决变成了贯穿工程项目管理的全过程，设计控制和施工控制的各个方面都需要被审计，以解决所有问题，项目审计解决问题的作用就可以得到肯定。我国建筑业实施工程项目控制审计虽然取得了一定的成效，但是，对项目的审计依然侧重于工程竣工后财务决算审计上，这种审计控制模式增加了一定的审计风险，建筑工程项目管理的控制审计至今为止尚未形成完整的理论体系，制度修订滞后；制度条款不完善；对制度执行不力，项目付款程序不规范，缺乏内部牵制机制；施工现场费用超支报销缺乏有效监督现象；对合同签订及履行存在较大的财务法律风险；建筑工程项目管理的控制审计范围不够明确，难以把握工程项目审计重点，无形中增加审计成本。
3施工项目管理控制审计的内容分析
对于任何建设项目管理控制，控制管理的目标都是控制的出发点和结果。为了实现管理目标，需要制定相应的总体规划与实施细则，具体落实控制的具体对象，对各种资源进行组织协调进入分阶段控制实施，对项目实施阶段控制内容是项目工程能影响整个项目工程的生命周期。项目管理者往往疏于项目前期的控制管理，审计对控制盲区监管具有警示作用。建筑工程项目管理和监督实施，实施控制的手段是监督，通过常态化的监督以保证项目整体和各个工程活动按照合同对工程质量要求、工程预算、工程进度等因素进行实时有效地监管，获得反映工程实施情况的一手资料；管理者进行信息处理，形成实施状况的报告，找出实际工作与管理目标存在的差距，分析诊断产生问题偏差原因；对分析作出评价，针对项目环境、项目要求、工程实施状态提出前瞻性的预测；形成调控措施；对于项目过程目标和工程技术系统等变更有可能会对项目实施产生较大的影响，做好项目变更的规范管理工作。
4建立工程项目管理控制审计系统
建设项目管理是一种基于内部控制的审计监督过程。首先要对建筑工程项目管理内部控制制度进行详尽地调查；对工程项目管理控制的环节是否齐全进行初步检测；对项目内部控制系统功能的完备性及优缺点进行评价，评价被审计项目内部控制制度的可靠性和依赖程度，检验项目内部控制制度是否发挥作用；最后，对项目管理进行测试。在工程项目中实施内部控制项目审计时，应根据每个阶段的性质和实施目的和可行性，明确各阶段审计的对象和目标。以审计对象为依据，项目审计分为三个阶段：设定目标期、项目实施施工监管期以及结算项目周期。设定目标期审计的对象是工程具体实施过程和阶段性工作的结果；项目实施施工监管期，审计对象主要是项目管理的实施过程和结果。
4.1设定目标期
制定目标期是决定项目前期的方向，对施工阶段涉及的目标控制过程中的实际情况，对项目的未来发展具有一定的指导作用。在此期间，审计应监控的'项目是否已被彻底调查；是否证明项目的目的和项目的可行性；为这个项目的风险和目标价值是否做出相应地评价，评价结果是否有利于决策者的正确决定；制定目标要做好建筑工程项目的详细计划组织，合同签订以及施工阶段的可行性研究，在此阶段要搜集各种资料文件，通过询问调查，对这阶段的工程的时间、成本和资源规划、控制周期、重要控制点的设置、需要在各个阶段满足的质量标准的工作结果进行全面了解，为建筑工程在实施期间提供控制的依据和标准；通过审查合同，以确定控制方法是否确保组织和责任的连续性和完整性，具体了解工程项目的组织目标、实施控制的方式；对合同的规范性做出相应地评价，指出对薄弱环节提出修改意见，事前消除审计风险问题隐患，这个时期是影响工程项目的关键时期，也是审计项目的重要时期，需要得到战略层对审计人员的大力支持。
4.2项目实施施工监管期
工程项目管理的实施控制阶段包括：项目设计阶段、工程项目投标阶段和工程项目实施阶段。这三个阶段被审计共同特点是对建筑工程项目管理的全面属性进行性调试，对实施过程进行可行性检测，对实施结果进行实质性检测，并提出了调试和测试结果的建议。建设项目的各项指标是否可以按照计划进行衡量，是否存在差异，存在差异的程度如何。由于在工程项目设计阶段，项目的投标阶段和项目的实施阶段分为三个阶段控制依据，相对难于掌握，所以可以根据项目的规模，考虑是否委托设计监理，或聘请相关资深专家参与审计，审查设计进度和质量；在投标期间，因其时间短，容易出结果的特点，一旦出现与建筑工程管理目标有差距的后果，很难有机会改变，所以尽量对后续监管审计这一时期，在招标之前，仔细审查标底，了解清楚评价的方式，参与评标成员需要提出合理的建议，及时、准确地分析招标和投标文件的过程，高度重视监督评估过程，招标后，审计人需要参与谈判过程，掌握谈判和谈判结果，合同签订的后续监管，确保公平公正和效率的招标过程中，招标的目的。工程项目设计阶段、工程项目招投标阶段的审计，根据工程规模大小，可以成立两个相对独立的审计项目。建筑项目施工阶段，项目管理审计相对较为灵活，控制依据较为明确，控制方法也是相对较多，审计风险也相对较小，审计相对简单，审计部门可定期或不定期地对项目管理的监督情况进行抽查核实，对管理控制过程中的控制情况进行测试与评价，在实际测试评估中，应及时地发现分析问题，并根据问题类型和影响大小进行分析等要及时反馈给管理人员，提出整改意见并督促改正。
4.3结算项目期控制审计
项目竣工及验收控制，施工项目经理应准备竣工验收文件，并及时申请竣工验收。项目管理单位组织财务、审计等部门、设计单位、施工单位和监理公司检查和确认项目验收小组负责人签署的验收证书。工程管理部门根据国家法律法规编制和完成最终账目。最后期间的账目完成后，审计人员参与最终账目审计，关键的审计现场核查程序完成，对照相关文件完整性，清楚是否完成，完成最终账目是否正确等开展审计工作、出具并提交审计报告，按照审计程序下达审计意见或决定。
5结束语
建筑工程项目管理具有建设周期较长、涉及面宽、内容繁杂的特点，审计是要降低建设成本，提高投资效益，直接为国家和企业创造可观的经济效益发挥了重要的作用。以项目内部监管控制流程的不同，实施不同性质的控制，作为审计对象，划分审计过程的各个阶段，根据项目的不同阶段的项目管理的干预程度、每个阶段的审计功能的目的，最大限度规避审计的缺陷所带来的风险，需要结合变化中的实际情况，不断完善以控制审计为核心的工程项目管理控制审计体系。
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篇12：项目沟通管理论文
项目沟通管理论文
项目沟通管理论文
一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划。
编制本项目的沟通管理计划时，我遵循了以下几个原则：
1、全员参与。大型信息系统管理复杂，计划的编写也非一人之功。项目中标后，我带领项目组成员，通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单，并邀请部分干系人参与讨论等形式编写了本项目的沟通管理计划。
2、做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之一。航显系统项目干系人较多，包括机场高层领导，地服、安检人员等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我们根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如机场高层领导A某，是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对我以及整个项目的信任。而公司的高层主管B某更关注于航显系统的进展情况，成本花费情况，我每周都要向他汇报上述内容。
3、 渐进明细。项目沟通管理计划的编制非一日之功，不能希望与毕其功于一役。项目随着进展干系人可能会有变化。比如项目前期，机场各使用单位，地服、安检等，他们需要提出期望和需求，是重要的项目干系人。而项目后期，机场的信息中心需要对本系统进行日常维护，是重要的项目干系人，这就需要不断更新项目沟通管理计划，做好PDCA。
我利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析制定了项目沟通计划。
二、及时全面的信息分发。
按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及时提供航显系统的相关信息。对于内部的项目团队成员，我利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的`时候，我充分注重沟通的技巧。和机场集成系统的对接，接口的调试，既是关键活动又是项目的薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障碍。为此我和机场干系人分享了其他机场航显系统的案例；同时让机场干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通的障碍。
作为项目经理，我深知“只报喜不报忧”对系统研发的危害极大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，我向公司领导和机场提交了系统各项参数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利执行。
三、制定项目的绩效报告
制定绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。每周五我要求项目组成员通过公司OA提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个小组成员都要对自己的总结报告负责。这些信息都会汇总成每周《工作汇报》在OA上给予展示，并将电子版发给机场对接人查阅，听取其反馈意见。我结合《工作汇报》召开评审会议，检查进展情况、用挣值管理EMV分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间的进展、资源的使用情况等信息。
制定绩效报告的时候，我还使用了微软PROJECT 软件。Project 2010为制定绩效报告提供了很多模板。比如“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的航显系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目关系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。
四、做好项目干系人管理
项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于航显系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。项目前期机场干系人对航显系统三竖屏要的显示内容存在分歧。值机人员希望三联屏强调值机信息，方便旅客办理值机手续；而安检人员更关注于飞机的起飞时间，以提醒旅客及时通过安检。邀请干系人进行面对面的会议对于解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人的页面显示方案，通过不断讨论，使项目干系人对三联屏的显示内容达成共识，解决了问题。
项目变更是难免的，根据以往项目经验，项目越到后期，变更的成本和时间代价越大。航显系统在研发后期，客户方曾提出在OPS主机中加入离港航班声控提醒功能，此功能需要额外采购声控设备，并修改大段代码。我向本机场展示了其他机场由于变更造成了项目周期延误的案例，以及项目范围蔓延的危害，和机场协商将此功能作为系统上线后的二期研发变更，让变更不会导致项目进度的失控。
结束语
航显系统如期顺利交付，两周试运行正常，在新候机楼投运后全面推广。至今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。在本项目开发过程中也遇到一些问题，比如少数人员不重视冲突的处理；机场接人较多且有的对项目参与不足，沟通上存在一定障碍。因此，我对后续的项目提出如下建议：加强全员沟通技巧的培训，特别是冲突处理方面的培训；加强和客户方沟通，确保和每个对接人对接获得的情报都一致。在这些方面，我会在今后的大型项目中不断努力和改进，为信息化建设尽一份锦帛之力。
篇13：项目整合管理论文
ERP项目管理系统实施具有投资大、周期长、业务集成化高等主要特点，在中国已有二十多年的ERP发展历史中，由于我国企业在ERP实施过程中缺乏项目管理理论和方法指导，出现了系统集成没有按预期实现和上线应用情况不理想的情况，甚至有的企业ERP项目最终实施以失败告终。本文运用项目管理的理论和知识，以中国核电ERP项目实施为具体案例，对ERP项目实施的项目组织机构、项目计划管理、项目实施方法论等进行全面的分析，并重点阐述了中国核电N1-ERP系统在项目管理中的创新。
一、信息化项目管理的理论研究现状
在中国“十三五”发展周期中，信息产业将是推进传统制造到智能制造，促使我国从工业化社会迈向信息社会的重要手段。当前，在以德国为代表的推动工业4.0浪潮的国际大趋势下，中国也制定了两化融合和中国制造2025等战略目标，这需要把信息化与工业化的深化融合渗透到各行各业。
信息化项目普遍具有复杂度高、科技创新强、发展更新快等特点，因此信息化系统在国内企业的实施应用也存在行业标准不健全、管理不规范的问题，容易造成信息化项目的投资失败。
（一）、项目管理理论的发展概述
项目管理的理念起源于第二次世界大战的美国战争准备活动中，一经应用取得了巨大的成功和管理意义，世界各地纷纷效仿和应用。从20世纪40年代到70年代，这是项目管理的第一阶段，主要对项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面进行了研究，发展了关键路线法、计划评审技术（PERT）等项目管理工具，主要的应用范围是美国的国防、航天和建筑业中。
（二）、ERP系统的项目管理和实施方法论概述
目前，市场上出现了大量ERP产品软件商和系统实施咨询商，其中一些知名的软件商和咨询商都形成了各具特色的项目管理和实施方法论。ERP软件产品主要有德国SAP、美国Oracle、QAD、中国的用友、金蝶等等，行业著名的ERP实施咨询商有IBM、埃森哲、凯捷、普华永道等等，部分软件产品商也提供系统实施的服务。
1、SAP公司的ASAP实施方法论
德国SAP是目前世界上ERP系统最大的软件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速实施SAP）方法论。ASAP实施路线图是该方法论的核心内容，将SAP软件实施分成项目准备、业务蓝图、系统实施、上线准备和上线支持5个阶段，这5个阶段清晰描述了ERP实施的里程碑节点，有助于ERP实施关键节点的控制。
2、Oracle公司的AIM实施方法论
OracleERP产品目前在世界市场占有率仅次于SAP，是第二大ERP软件产品厂商。Oracle公司根据在全球多年的产品实施提炼的AIM（Applications Implementation Method），从定义用户的实施方法、策略和系统上线运行，降低实施风险，保证高质快速地实施系统。
二、中国核电ERP系统建设的背景和实施方法论
中国核电是中国核工业集团公司的核电板块，由中国核电本部和旗下运营核电厂的成员公司组成。中国核电信息化建设实行了“统一设计、统一建设、统一运维”的原则，这些系统称之为核电统建信息系统，以“N1”作为代号，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了从原来众多N个系统集成到统一的1个系统。本文所基于研究的中国核电ERP项目即N1-ERP的第一期项目。
（一）、中国核电ERP项目的实施背景
为了适应核电大发展的形势，中国核工业集团公司对旗下核电资产进行重组整合，以提升存量资源的利用率，培育更加专业化的经营能力。1月21日，中国核电正式注册成立，正式运营，定位为经营/利润中心。
中国核电专业化经营处于起步阶段，为快速推进经营管控模式落地，充分发挥集中经营管控的优势，中国核电迫切需要加大信息化建设力度。通过信息化平台建设促进公司治理优化，实现集约化、规范化、精细化管理，优化资源配置、提升运营效益，支撑中国核电做大、做强。中国核电开展了信息化规划咨询项目，通过信息化现状调研、分析、设计，制定了未来5年信息化规划。中国核电信息化规划中重点规划了人财物一体化平台（ERP）、生产管理平台（EAM）、文档知识管理平台（ECM）和决策支持平台（BI）。
（二）、中国核电板块ERP实施内外部因素分析
1、国内ERP系统应用范围已初具规模，具有大量成功的实施经验
至1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPII软件开始，各种类型平台的ERP系统开始在我国企业推广应用。据调查，在我国5000多家大型企业中已经实施ERP的占25%以上，其中超过50%的企业准备实施ERP。特别是在传统制造业的机械、汽车、能源、电力、电网行业，以及在消费品销售、物流行业，这些企业多属于全国集团性质，在ERP系统应用中占主导地位。
从国内企业实施ERP的情况来看，大部分企业都投入了相当大的资金，在ERP的应用效果上，据调查统计也有接近50%没有实现预期的系统集成效果或项目失败。但在另一半成功实施ERP的企业方面，例如联想集团、苏宁电器、石油行业等，ERP的成功应用提升了企业的经营管控能力，支撑了企业做大做强的发展战略，也为国内企业成功实施ERP提供了宝贵经验，培养了多样化的ERP产品和实施商队伍。
2、核电同行的ERP实施经验，提供了多版本的核电ERP模板
核电作为资产密集型的优质能源行业，在法国EDF集团、中国广核集团等核电同行中已有成熟的ERP应用实践，表明了核电行业实施ERP的可行性。但经过调研发现，核电同行ERP实施的成功背后，也曾经有过ERP建设的弯路，说明了ERP系统的实施必须要在企业加以属地化才能适用。
3、中国核电前期在N1-EAM、N1-ECM建设模式的探索
在中国核电开展信息化规划之前，为了保证成员单位信息系统建设的有序开展，中国核电坚持按照国资委要求的“统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的信息化建设原则，已经开展了EAM、ECM的统建信息系统建设。
EAM、ECM这两大统建信息系统的成功建设，为中国核电建设板块级集成化系统平台探索了模式，积累了大型信息化项目管理的经验。但EAM、ECM属于各成员单位共同出资建设信息化系统，在项目转资后资产记入各家固定资产，不利于信息系统后续的统一运维和管控。
（三）中国核电本土化ERP实施方法论
中国核电ERP项目的实施依据中国核电信息化规划对于ERP分阶段实施的总体部署，ERP建设分基础建设和深化应用两个阶段。ERP系统的建设和应用不是一朝一夕的事情，是一个长期、循序渐进的过程，需要中国核电本部和成员公司上下同欲，围绕核电标准化、国际化的战略，统一各成员公司在人财物管理上的差异。
ERP分阶段建设的规划，不仅是针对中国核电实际情况的最佳设计，也是ERP建设持续提升的客观规律。在基础建设阶段，在中国核电板块整体实施ERP系统，完成财务管理、人力资源、采购仓储和项目管理的应用，做到标准统一、流程规范，完成人财物基础业务在ERP的运转。在深化应用阶段，完成ERP系统在中国核电各成员公司的推广复制，提升人财物业务管理在ERP系统的高阶应用，实施全面预算、招聘培训和电子商务等深化应用。
在中国核电ERP实施中，主要分成如下阶段：
1、项目准备阶段
7月25日至3月21日，成立ERP项目筹备组，研究ERP项目建设模式，开展ERP项目组成员选拔，组织ERP系统的外部调研，开展ERP软件产品和系统实施的商务招标工作。
2、项目启动及需求调研阶段
203月21日至年4月7日，成立项目组织机构，搭建项目工作环境，确定项目管理标准、程序，确定项目范围，制定实施计划，召开启动会。
三、核电ERP系统实施的项目管理方法
中国核电ERP项目组由中国核电本部、各成员公司的业务骨干组成，要经历蓝图设计、系统实施、上线准备等阶段，最终完成中国核电ERP系统在核电板块的全面上线。中国核电根据企业自身的实际情况，通过科学设置项目组织机构、大量运用项目管理工具，实现了快速有效的决策机制和沟通效果，按目标完成了ERP系统的建设。
（一）、采用矩阵式ERP项目组织结构，提高项目实施运作的效率
中国核电ERP矩阵式项目组织机构是原有职能部门和阶段性项目两种组织结构的混合形式，这种组织结构形式是一种双重职权结构，有效地发挥了核电本部业务职能部门对成员公司的管控力量，使得ERP系统实施所需的资源配置、流程再造、制度发布都得以落实。
矩阵式组织结构项目人员平时主要以ERP项目组成员的角色参加日常工作，但作为各公司业务部门的专家骨干，组织隶属关系仍属于原业务职能部门。在项目建设期间，所有项目组成员受ERP项目经理的统一领导和指挥，但同时仍持续地向原单位部门汇报ERP的进展和将带来的管理变革。在项目组成员的双向工作汇报机制中，解决了ERP项目实施与成员公司的沟通机制。
（二）、项目范围管理和变更管理
中国核电ERP项目以工作说明书（SOW）和业务蓝图为项目管理范围的基础，建立了ERP项目的变更管理流程。
（三）、项目计划管理和进度控制
中国核电ERP项目实行三级计划控制，来保障项目节点根据预期来完成。一级计划为ERP实施合同中定义的关键里程碑节点，二级计划为项目管理办公室制定的基线计划，三级计划为每个业务组在二级计划的基础上制定的双周滚动工作计划。
ERP项目组执行严格的计划调整审批管理。一级计划的调整由ERP项目执行委员会批准，二级计划的调整由项目管理办公室批准，三级计划的调整由各业务组批准，并发布双周滚动计划。
（四）、项目的沟通管理
ERP系统的成功实施需要项目与各成员公司、业务部门开展充分的沟通，使得利益相关方透彻地理解工作有关问题，达到提高项目领导小组和各公司高层的决策效率和准确性。
中国核电ERP系统实施过程中，制订项目组内部例行的沟通机制，定期向上级和成员公司公布项目进展信息，并通过传统的报纸、网页等网络媒体进行信息公开。
四、基于中国核电实际情况，创新应用项目管理方法
中国核电ERP项目从2014年3月启动，按计划需在3月份完成14家公司的上线任务，为了按计划保质保量地完成这个既定目标，中国核电ERP项目组广泛深入地应用了项目管理方法和工具，设置了科学的组织机构，实时进行计划管控、沟通管理和质量控制。除此之外，中国核电ERP项目根据企业的实际情况，深挖项目管理理论，独具特色地创新运用，保障了ERP项目实施的成功和平稳转入运维阶段。
（一）、项目建设模式创新，采用以中核运行公司投资和统一运维的形式
根据在EAM、ECM这两大统建信息系统建设中的经验反馈，采取多家业主公司联合投资建设信息系统的方式，第一是存在项目建设中不能形成统一的技术团队，项目知识无法成体系地传递，也不利于集中培养自身的信息化能力。第二是在项目建成后固定资产投资以成员公司为单位分割成片，后续的系统运维对象同属于多个业主管理单位，系统运维的成本不能合理地分配到各业主公司，同时也降低了系统运维的效率。
（二）、加深沟通渠道，以五层沟通方法提升业务蓝图质量
对于信息化项目，一个好的设计是成功的一半。为了保证项目业务部门需求，符合业务部门管理的期望，ERP项目的在技术规格书和业务蓝图决策模式上做了一次创新。既从以往由项目组决策的做法，改为业务领域决策。凡是技术规格书和业务蓝图中涉及到人、财、供应链及计划管理的内容，全部由项目专业组编写，各成员单位相应领域的管理部门参与讨论审查，最终由中国核电本部及该领域主管领导审批。项目组IT专业和项目办公室只是参与讨论，提供建议。项目最终的设计方案能够满足各业务领域用户的需求，从而有力地保证了项目的成功上线。
（三）、梳理ERP上线三大关键点，保障系统并行上线成功
中国核电N1-ERP作为中核集团公司ERP的一部分和示范工程，也是中国核电管理提升的重要手段和任务，更是中国核电2014年信息化水平达A的必经之路，因此ERP项目时间紧、任务重。自ERP项目正式启动以来，ERP项目组一直在分析主客观因素和环境因素，开展ERP上线策略的制订工作。
在ERP项目的三批上线中要完成14家公司的上线，每批上线都要进行多家公司的并行上线，为控制上线计划，ERP项目组梳理了上线的三大关键点，一是最终用户培训及现场补充培训，二是业务准备工作，三是数据整理工作。
五、结论-充分发挥项目管理作用，提高核电信息化成功率
中国核电ERP项目从207月开始筹备，经历了6个月的充分准备，于2014年3月21日正式启动，至2014年12月1日开展第一批公司的上线切换，并于201月和2月完成了第二批、第三批公司的上线切换。从ERP项目正式启动到第一批上线，仅用了8个月的紧张项目周期，完成了涉及14家公司的负责系统设计和开发工作。ERP项目的实施按照既定目标和考核任务，如期完成了项目准备、业务蓝图设计、系统实施、业务上线准备、上线支持和系统转运维的各阶段工作。
篇14：项目整合管理论文
随着经济科技的飞速发展，项目集成管理作为一种新型管理模式应运而生。与传统的管理模式不同，它是一种以系统理论为基础的新型的管理理念和方法。传统的管理模式过于注重工作过程中的劳动分工和人员的专业化，明显的区分技术与管理，而集成管理注重系统性的管理，以充分发挥整体效益为目标。因此，若能将集成管理充分的运用到建筑工程项目中，将会使得建筑工程项目更加高效的运行完成。
一、集成管理的内涵
集成管理，即是以一体化的整合思想为指导，在实际的管理实践中充分的运用其理论原理和方法，以此来达到管理者的集成目标。它是一种注重运用集成理念，效率和效果并重的指导企业的管理行为实践。
集成管理理念是系统论在具体实践中的一种表现形式。它以集成理论和系统理论为依据，以各种科学管理方法和技术手段为参照，并由此加以综合形成综成方法体系。它包括科学技术、信息、人才和物资等要素，也包含一系列相关的子系统等。
集成管理主要分为集成观和知识观两种观念。所谓集成观就是管理者有明确的系统性目标，以科学技术、信息、人才和物资等要素为对象，组织一系列系统性活动，并不断的加以调整规划的过程。而知识观就是充分运用集成理念管理对象，促进整体的知识的产生和发展应用，将知识作为主要生产力。知识是集成管理的核心。
二、建筑工程项目集成管理的内涵
项目管理是一种科学的管理方式。它以系统理论为思想指导，以现代管理理论为依据，通过建立一个临时性的组织群体，来完成项目的各项过程的管理工作，从而保证项目能够有效的完成。过去在进行工程项目管理时，各项管理工作一般会是独立的分开进行，然而这种管理方式已不能很好的满足现代化的管理要求，管理者需要将各项管理工作有效的结合起来，以使得各要素都能充分的运用的同时，整体效益达到最大化。工程项目集成管理就由此产生并得以应用。
工程项目集成管理采用CIM中的的管理方法和思想，把组织策划和建设项目紧密联系起来，并运用信息化技术来形成的以系统整体为中心的管理方式。它以确保建筑工程协调配合
和运行为目的，具体操作内容是依据相关投资人、利益者的要求来对各项工作进行协调，安排，集成控制各项工作的进程和变更。
三、工程项目集成管理的维度
工程项目生命期贯穿着整个工程项目集成管理过程，它从工程项目的各个方面，对工程各个时期的各个要素进行协调整合，依据内容可以将工程项目集成管理分为全生命期的各个阶段、各管理要素及项目干系人三个维度。
1.工程项目全生命期的各个阶段
工程项目全生命期分为决策、实行、运作三个阶段。其中不同的阶段对应着不同的管理，像决策阶段采用开发管理，实行阶段采用传统项目管理，而运作阶段就对应着物业管理。过去的项目管理方式中，各个管理阶段之间几乎没有什么联系，是相对独立的。而以工程项目全生命期为基础的建筑工程项目集成管理则是把它们联系起来，相互发挥着作用。
2.各管理要素
依据《项目管理知识体系指南版》的阐述，项目管理划分为9个管理职能，相应工程项目管理同样包括9个管理要素为：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。
3.项目干系人
通常情况下，项目的干系人是指业主、监理单位、设计单位等，他们相互间依靠一定的书面合同来维持一种特殊的关系。由于信息技术的发展和推广以及外包业的兴起，使得项目类的管理行为逐渐增多，而此时，对项目干系人的协调管理工作显得更加重要。
三、工程项目集成管理系统的形成
工程项目集成管理系统主要由五部分组成，它们分别为工程项目目标规划系统、项目分解规划系统、集体责任系统、全面综合规划系统以及信息保障系统。
1.工程项目目标规划系统
工程项目的目标是整个工程运作的主线，对项目的有效进行起引导作用。因此，在实施工程项目之前应确立统一的目标系统，并在此基础上进行设计研究，从而确保所确立的目标能够使得工程达到较好的效果，目标系统也就是建筑工程项目各要素达到最佳状态的具体描述。在进行目标体系的确立时，应运用各种方法充分的调查研究建筑工程项目，并以此为依据来建立最为合适的目标系统。在建立目标体系的过程中，不应还局限在以工程项目实行过程为中心的传统的管理目标系统中，而是应以项目全生命期为主体来确定管理三目标，来实现相关利益者的项目要求，从整体上推进建筑工程项目的发展。
统一的项目分解结构体系
2.项目分解规划系统
进行建筑工程项目集成管理时，需要以严谨统一的管理规范和有效的项目分解规划系统为基础。建筑工程项目分解规划系统是联系管理过程中的各项事务的纽带。对项目进行分解时既可以依照功能来进行分解，同样也可以依据空间来进行分解，不过，不管怎样都应充分考虑实施过程中的各个因素。
3.集体责任系统
为了使集成管理能够有效的运行，应进行合适的集体分工并明确集体的责任，从而确保建筑工程项目管理的功能能够充分有效的发挥出来。依据虚拟组织理论，并运用扁平化的方法，来构造虚拟的集体结构模式，它应包括：策略阶段、实行阶段和项目管理总阶段。策略阶段主要是进行建设项目工程的策划和调节；实行阶段，主要是进行工程的实施、检测、指导等；而项目管理总阶段，猪样是构建沟通交流的平台，协调工程期望和要求，确保管理工作的顺利进行等。
4.全面综合规划系统
不同于传统的较为简单的工程项目计划，建筑工程项目集成管理的综合规划系统中包含工程的设计规划、组织策略、实行计划等，它以整体性管理控制和对关键部分的管理控制两方面为重点。综合规划系统的具体操作主要是三个方面：第一，综合规划的拟定，参考建筑工程项目的各方面的要求，通过不断地协调修改来制定出综合规划；第二，综合规划的施行，它是通过运用一定的方式来将综合规划转变出具体的操作行为的过程；第三，项目更改的整体把握，工程项目集成管理对于项目实施过程中的各种变更不断地进行调和和控制把握，使其面对复杂多变的环境能够具有很强的适应能力。
5.信息保障系统
建筑工程项目集成管的指导思想是从整体出发实现信息的共享和优化。这一系统主要是以整个工作操作流程为线索，通过对建筑工程项目中的物资和成本的控制，来深入了解信息库中的有效的管理资源，并加以适当的运用，从而提高项目管理的精度和力度，使得建设过程中的相关操作能够进行有效的衔接，同时也使得管理方面的数据资源得到共享和运用。
综上所述，建筑工程项目集成管理的实质是从全局的角度，以项目干系人的综合最大化利益为目标，而展开的对各项操作的控制以及对工程项目实施过程中各个因素的协调的综合性管理行为。随着建筑行业对建筑工程项目集成管理的需求的逐渐加大，我国建筑工程项目管理应加快有关集成管理方面的改革，积极的迎接各方挑战。
篇15：项目整合管理论文
一、企业ERP项目风险识别的必要性
通过实施和应用ERP，对原有的业务流程进行重新设计和改造，建立快速高效，反应灵活的管理体系，不断提高企业的自身管理水平和市场竞争力，才能在激烈的市场中立于不败之地，因此企业的成功首先是战略争取，决策无误。
二、企业ERP项目风险识别控制
企业ERP项目是一个管理项目，同时也是一个技术项目，一个复杂的系统工程。风险识别是一项贯穿整个项目的风险管理工作。根据企业的实际情况进行分析，进行ERP项目的实施，主要包括企业外部风险和内部风险。
（一）企业ERP项目面临的内部风险。企业在实施ERP项目的过程中总共分为三大模版进行项目的维护工作：项目实施前、项目实施、运行维护工作。每一个阶段都制定了严格的运行流程。
1、风险实施前
根据企业的实际情况，可概括为以下几个风险：1.调查不够全面、客观；2.管理水平不够。而选型是ERP项目是否成功的关键因素，主要包括硬件和软件的选择。
2、项目实施
ERP在国内发展有二十多年，已经形成了一套比较成熟的方法，但是由于管理环境不同、软件产品不同，各个企业所采用的实施方法也不同。企业对项目实施进度是最为关注的风险，由于企业对ERP项目的实施不甚了解，对于制定的计划的准确性有多高这都是个未知数，这就导致了公司进度风险的形成，这就包含了对计划的不信任，对进度落后原因的追究等问题。
3、运行维护阶段风险
在ERP系统上线后，日常使用阶段的维护最为关键。如果没有健全的运行维护管理制度，ERP软件会由于企业领导人或者项目负责人的更换而导致中途夭折。维护修改必不可少，科室无序的更改不仅不能帮助企业业务的发展，甚至会导致系统的混乱。
（二）企业ERP项目面临的外部风险
所谓企业的外部风险就是企业在实施ERP项目的过程中，他所生存的环境或因现有条件的不足或环境因素的变动等而可能对ERP在企业实施的成功与否产生影响，从而给企业带来损失。而对于在信息化发展日新月异的今天，对于企业来说，外部风险的发生率一般都不是很高。因此，企业要积极做到关注国家大事和国家政策，遵守法律、法规，将企业向着国家希望的方向前进。
三、企业ERP项目风险评价
ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。建立风险管理机制是降低和化解风险的有效手段：建立风险监督机构，建立长期的合作的关系，实施项目全过程的监督和风险管理的基本条件等，如表1。
实施人员和实施队伍对于项目的成功至关重要。将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，都会增加系统实施的风险。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等。而总体如何合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本风险，是企业要认真考虑的问题。除了对项目实施进度控制之外，还要对实施质量进行控制，对于项目里程碑性的目标，要及时评价ERP项目实施风险评价研究各阶段的实施质量是否达到了项目的实施目标。许多企业在实施之前没有明确目标，对项目实施的阶段性质量无法衡量和控制。
篇16：项目整合管理论文
建设项目集成管理，可使建筑工程的整个过程更加标准化，还可以大大提高建筑工程的质量，减少争议的工程建设过程中出现的问题。
一、浅析建筑工程项目集成管理
建设项目集成管理作为一种管理方式，它的对象是项目，其指导思想是系统，它的基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成目标，实现项目的动态管理。在传统的管理中，管理的内容是静态的，没有关系。为了更好地管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建设项目集成管理的思想运用其中。建设项目集成管理是一个混合了制造业中的一些想法和方法的方式，将相关的战略项目和组织好，建立系统作为一个整体的管理模式，它是基于信息技术而成的。建设项目集成管理是为了更好地协调工程工作，协调各方的利益，以满足各方的目标，计划项目的实施计划，及时应对集成控制项目的变更，综合控制项目，保证项目的协调工作。
二、建筑工程项目集成管理的重要性
建筑工程项目集成管理在我国建筑行业的发展过程中占据着重要的作用。中国经济的快速发展，建筑工程建设已经进入了一个新时期，一些大型建设项目也应运而生。这些工程建设难度一般大，参与建设单位也很多，这也进一步提高建筑工程项目管理的难度。在这种情况下，传统的建设项目管理不是很好适应当前建筑业的发展，大量的问题存在也不利于建筑行业的发展。在这一点上，建筑工程项目的集成管理是十分必要的。建筑项目的集成管理主要是基于整个建设项目集成管理的特点，每个阶段的施工工程的所有细节都要进行必要的分析，然后进行综合考虑，使管理不再局限于表面，促进整个项目的和谐。在实际的工程管理，它不仅可以实现建设项目的目标，为其提供良好的保护，还可以合理的对整个建筑工程项目优化，保证建设项目的各个部分的协调，同时也可以大大提高建筑工程施工的效率，和最大程度地减少建设项目中可能出现的问题。
三、集成管理流程
项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人—项目—企业—市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人—流程—专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机性交织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生.
四、建筑工程项目集成管理的维度
1、各个阶段
运营、实施和决策三个阶段是建筑工程项目全生命期。这三个阶段分别对应着不同的管理，运营阶段主要是物业管理，实施阶段主要是传统项目的管理，决策阶段主要是开发管理。传统管理模式中，三个阶段各自独立，但是集成管理将三个阶段很好的联系起来。
2、管理要素
根据国家的相关规定，建筑工程项目管理包括了九个管理职能，相应的包括了综合、采购、风险、沟通、质量、人力资源、成本、时间和范围管理要素。
3、干系人
业主、承发包商、监理公司、设计公司和咨询机构组成了建筑工程项目的干系人。合同使各个干系人之间存在着一定的关系。随着经济的发展，信息技术的不断更新，面对越来越频繁的管理活动，应该协调各个干系人之间的关系，使其组成战略上的合作伙伴。
四、建筑工程项目集成管理体系
1、信息支持体系
项目集成管理的核心价值观从全局的角度进行信息共享、协调和优化。该系统的主要思想是以整个项目生命周期的不同阶段的“工作流”为主线，以“物资流”的项目为载体，以“资金流”控制的关键，通过深入挖掘数据库包含管理资源，使项目管理和控制的量化程度以及精制深度实实在在的改善和提高，实现有效的凝聚力，增强工程数据库和相关活动的数据库管理等数据资源的共享。“工作流”管理和控制系统是根据项目结构分解，工作流程的需要，结合人力资源管理系统，应用各种技术，对每个阶段进行跟踪、统计、计划（数量作为控制指标，验证实际的数量，并在此基础上完成整个过程的.成本计算和逐步逐级总结进度成本综合检测。现金流管理和控制系统的应用供应链思想，项目物资从采购、仓储、出站以及材料计划和分配各个环节在整个跟踪、管理和控制。
2、分解结构体系
在建筑集成项目管理中，常见的规则和统一管理，科学项目系统分解是项目的基础工作，分解结构就像一个链，各种管理功能和项目管理过程的所有阶段都能链接起来，形成了综合项目管理系统。PBS工作分解结构类似，但它不同于WBS。PBS只是物理分解，分解的最低一家名为“工作包”，它有许多功能，如地铁车站或站台区间，因此保证信息来源的控制在同一性和集成的过程。PBS的分解方法既可以按照功能分解和空间分解，但是要考虑的是在建筑集成项目实施的过程中需要注意的相关因素。
3、综合计划体系
与传统狭义的项目计划不同，工程项目集成管理的综合必须包括：设计、组织战略、实施方案、实施过程计划、运行策划等，其工作着重在两个方面，总体性管理与控制和关键点及界面的管理与控制。工程项目集成管理综合计划的工作内容主要包括三个方面：其一是综合计划的制定，要统一考虑工程项目各专项计划要求，通过全面的综合平衡编制出工程项目综合计划；其二是综合计划的实施，它是将综合计划转变成项目产出物的管理过程；其三是项目变更的总体控制，通过协调和控制整个工程项目实现过程中的各种项目变更，以积极适应项目各种内外情况变化。
4、组织责任体系
明确的组织和综合管理的责任是组织的重要保证，如果能够综合管理的话更有效。建筑工程结构的虚拟组织模式，采用扁平化的方式，借鉴相关的虚拟原理，建立项目管理办公室，实施层、战略层结构方式。项目管理办公室主要是为了保持项目管理的实施过程中，选择合理的维护软件，平衡涉众的需求和期望，以更好地支持这个项目。战略层工程项目的主要管理功能规划、评价和协调。实施层的主要管理功能的工程项目规划、实施与控制、检查，反馈以及协调与指导等等。
五、建筑工程项目集成管理绩效评价指标体系
集成管理绩效评价目标体系的构建是一个客观性、可比性、时效性和综合性的进程，应学习借鉴供应链管理的思想，对项目建立的悉数进程按照供应链办理的思维进行处理与设计。目标规划应分层次、区别不一样主体并重视修建工程项目的流程。在各层目标的规划上均应考虑修建工程项目集成办理所固有的特色，完成全部、完整、体系的体现修建工程项目集成办理绩效评估的特色，以确保评估成果的客观性和科学性。合同履约率能够用来表达出企业的市场经济适应能力，市场经济体现的是竞争，其本质即是社会法制在修建范畴里体现的是遵合同、守信用，即修建工程全部都要围绕合同来进行
结束语
通过对建筑工程项目集成管理的现状分析进行分析，让人们更好地了解到建筑工程项目的集成管理的重要性，工作人员要不断地进行实际的调查和研究，更好地发展我国的建筑行业，为人们的生活带来便利，从而更好地为人们服务。
