打破心理定势解除自我限制

由宮沢りえ 分享时间：2023-05-21 21:23:50 收藏本文

【简介】感谢网友“宮沢りえ”参与投稿，以下是小编为大家整理的打破心理定势解除自我限制（共10篇），希望对您有所帮助。

篇1：打破心理定势解除自我限制

科学家曾做过一个有趣的心理试验，他们把跳蚤放在桌子上，一拍桌子，跳蚤迅速跳起，跳起的高度均在身长的一百倍以上，是自然界当之无愧的跳高冠军。

科学家接下来在跳蚤的头上罩上一个玻璃罩，再让跳蚤跳，这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了跳高高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下的高度。此后，科学家逐渐降低玻璃罩的高度，跳蚤总是在碰壁后主动改变自己的起跳高度。最终玻璃罩贴近了桌面，这时跳蚤已没有了跳跃的空间了，即使猛拍桌子，跳蚤连动都不动。试验持续一段时间后，科学家打开了玻璃罩。这时无论怎样刺激，跳蚤也不会跳了。本来跳蚤是跳高冠军，但是一次次的碰壁，一次次的打击，让它们没有了信心，即使去掉阻碍，它们也没有了当初那种跳跃的心情了。

其实，影响跳蚤不能再跳的不是阻碍，而是那种“我没法超越”的信念!这就是心理定势，它是思维的一种倾向性，是长期形成的一种信念，

想一想，我们的头脑中又有多少这样的“信念”在束缚着我们，让我们裹足不前!

跳蚤试验告诉我们：当在某一高度上失败碰壁的次数太多了，就会对自己能不能超越这个高度产生怀疑，就会认定自己不可能再有新的突破了。再聪明的人也有犯傻的时候，就像那些跳蚤一样。事实上，我们缺乏的往往并不是跳出“瓶子”的能力，而是跳出“瓶子”的信心和勇气。

有人说：“没有所谓失败，除非你放弃尝试。”在现实生活中，有些事人们之所以不去做，只是人们认为不可能。而事实上许多的不可能，只存在于人们的想象之中。更糟糕的是，当你认为一切努力都无济于事时，无助感便会油然而生。尤其是挫折与失败，一次次的挫折与失败可能激发一个人的斗志，也可能给我们留下心灵的阴影，丧失前进的动力。人生最可怕的不是失败，而是由失败带来的心理定势对自己的限制！

篇2：黄酒，如何打破区域限制？

黄酒是世界上最古老的酒类之一，源于中国，且唯中国有之，与啤酒、葡萄酒并称世界三大古酒，迄今已有50的悠久历史，是中华民族的瑰宝，

黄酒在不同的历史时期都有过非常鼎盛和繁荣的发展时期，但如今的黄酒消费的主要地区在南方的江浙、福建、上海一带，产量也大大低于白酒。但由于蒸馏白酒的发展与各地气候及人们口味的不同，造成这种状况的原因与北方气候干燥寒冷，南方湿暖多雨有关，造成“南黄北白”消费格局，也与黄酒自身的宣传力度不够有关，未能充分挖掘黄酒本身的历史文化内涵。相对于白酒、啤酒、葡萄酒等企业强大的广告攻势，黄酒无论是在产品宣传、企业形象宣传、黄酒文化宣传上都已不能适应黄酒企业发展的需要。“好酒亦需勤吆喝”，绍兴黄酒在明清时期能够风靡全国，亦是得益于一批绍兴师爷以及文人骚客的竞相宣扬和推崇。而在如今，除部分黄酒企业意识到“酒香不怕巷子深，黄帝的女儿不愁嫁的日子”已经一去不返了。

11月18日，古越龙山、浙江致中和酒业等黄酒企业分别在央视广告招标中大额中标。分别投入6000万和4500万元，夺得了中央电视台一套黄金段广告权，可以说是打响了黄酒进军全国的第一枪。但笔者认为，如今的市场也不再是一打广告就能火的时候了，消费者也不再前些年那样盲目追随广告来消费。打开全国市场，投入广告自然很重要，但更为重要投什么样的广告。

黄酒由于悠久的历史而拥有丰富的文化内涵，但目前的黄酒品牌中能够充分利用和挖掘这些文化并于营销的可谓少之又少，当然也有在这方面表现不错的。

上海的金枫酒业的“石库门”是一个比较成功的品牌， “石库门上海老酒”的品牌创建，紧紧抓住上海都市文化的特点，将产品创新同城市文化、都市人怀旧心态紧密结合，体现了“高档、精致、有品位，现代人温文尔雅的酒文化，满足对上海依恋情结”的品牌内涵，大大提升了黄酒的档次，创造了黄酒的新概念，激活黄酒这一传统产品。在吸引黄酒老顾客的基础上，创造了黄酒新的顾客群体，使得“石库门上海老酒”一上市就得到消费者的青睐。但“石库门”是一个明显带有很强的区域性特色的品牌，一则外地消费者并不知道石库门这种上海特色的民居风格是什么，当然就不会有什么特别的感觉，一则上海的所谓“海派”文化对全国的消费者并没有太大的号召力，饶是其“高档、精致、有品位”的包装让人感觉是一个不错的品牌，然而这种对“上海依恋情结”不可能被复制到全国各地，所以也就注定了“石库门”不可能在全国都取得像上海那样的业绩，

或许“石库门”的品牌策略就是针对上海或其能有效辐射的周边地区。

上海冠生园集团的和酒也在其品牌内涵方面下了很大的功夫，想在深度和广度上体现我们传统的“和”文化，如：“为政仁和”、“为人谦和”、“民风纯和”、“家庭和睦”、,“和谐相处”、“鸾凤和鸣”、“和气生财、和为贵”、“心平气和”等。和酒在广告中的诉求是“品和酒，交真朋友”，想通过朋友之间的“和”来体现品牌的文化内涵。这也还算是一种不错的品牌策略，但“和”文化的概念总感觉离一般消费者较远，用营销界的说法是较“虚”，在大家都还没有注重品牌内涵时，“和”的文化内涵可以取得一定优势，但当大家都注重品牌内涵时，则就显得不是非常有力了，比如“石库门”的感觉就比“和”酒来得更有吸引力。和酒以走时尚和年轻人路线的“金色年华”也取得了不错的成绩，也是一个不错的品牌定位，但这种小资的风格并不见得会得到全国各地消费者的认同，恐怕也很难成为一个全国性的著名品牌。

古越龙山是目前黄酒第一品牌，但古越龙山的品牌内涵是什么？恐怕是连他们自己也说不清，感觉其一直没有在这方面下功夫。笔者一直认为消费者购买产品分品牌崇拜、品牌偏好和品牌熟悉三种境界。熟悉型是指在某一类产品，消费者对众多品牌的了解普遍不深，对品牌的选择也就停留在听说过的产品上。这种消费类型我们在日常生活中也经常遇到，走进超市，在无其他因素干扰的情况下，首先进入我们视线的是那些我们听见过的产品。消费者为什么选较熟悉的产品呢？这要从消费者的心理分析，营销学认为消费行为对消费者来说是一种风险，用俗话来说就是有可能上当受骗。购买听说过的产品，心里多少会有些安全感。这和我们人与人之间的相处是一个道理，在同样情况下，我们更愿意接受一个和我们哪怕是只有一面之缘的人，而不是一个完全陌生的人。所以产品仅靠提高知名度也能提高销量。古越龙山成为第一品牌主要是因为其知名度相对较高、消费者相对较熟悉，有些时候仅仅是听说过而已，谈不上更深的印象，更不用说偏好了。如果哪一天某个黄酒品牌找到一个非常合适的品牌定位，在其他环节也无太大劣势的情况下，超越古越龙山是非常有可能的。

篇3：打破预算的限制

过去的里，比尔・克林已经把瑞士-美国产品公司变成了消费品行业的巨头，旗下的52个员工负责生产和销售21种医疗护肤产品，

打破预算的限制

。，无菌敷料、眼药水销售达到一千万美元。管理公司是非常复杂的行为。这位达拉斯的企业家必须消除美元汇率下降对欧洲进口费用的影响；必须监督多于12条的生产线；必须针对医药行业最尖端的客户发明一种新的营销方式；必须保证食品和药品管理委员会需要的文件能够及时更新和准确无误。同时，就像其他任何老板那样，克林还必须保证费用不会超过利润。

所有的经理都来控制成本和保住利润

但是克林的不寻常之处在于：他没有使用其他老板都在使用的最为基础的工具――正式的书面预算。“预算与我们是否执行一点关系都没有。”克林说。

管理一个拥有52名员工、身价一千万美元的成长型企业却没有预算的指导？这种做法听起来好像很疯狂。毕竟，每个财政年度开始之时，坐下来制订预算，包括分配资源、确定公司的战略，设定生产目标和销售目标，为员工的奖金制订激励制度，你会觉得心里有底。如果预算不恰当，经理们就会觉得危机四伏，企业也面临破产的威胁。

但是像克林一样，越来越多的经理开始用一种全新的方法来看待大多数公司的通常做

法，

他们不太满意现状，他们倡导超越预算行动。

因为很多预算里都包含了严格限制成本的计划，所以妨碍了经理人灵活调整战略和抓住新的机遇。他们坚持认为，死板的预算创造了一种“现在不用过期作废”的心理状态，形成了一种荒谬可笑的情形：为了防止明年的预算被削减，部门经理在出差时想方设法把口袋里的最后一个子花掉或者接近年底时把营销预算全部花掉，而不管最后时刻的花销是否能为企业创造价值。更为糟糕的是，他们认为预算甚至会导致更加直接的渎职行为，因为工资和奖金经常与满足预算目标的能力挂钩。举个眼前的事例：WorldCom和HealthSouth最近发生的丑闻事件里，渴望得到奖金的管理人员采取欺诈行为，隐瞒公司亏损数十亿美元的事实。

可以肯定的是，没有一个人会提倡把财务原则统统废弃，对金钱采取放任自流的态度。但是他们认为有更好更灵活的方法来运营公司。“我不否认预算有财务决算的功能，但是我反对把预算当成了员工必须信守的契约。”国家研究机构BeyondBudgetingRoundTable公司的创始人之一、前风险投资家杰里米说。“严格遵守预算所带来的压力，迫使人们做出很多不理智、愚蠢和疯狂的行为。”

杰里米深信：在大多数公司里，这种以预算为显著特征

篇4：四川城镇职工养老保险打破户籍限制

“年满16周岁以上至法定退休年龄内的灵活就业人员，可自愿申请在四川省户籍所在地(以县、区为单位)或从事灵活就业所在地参加企业职工基本养老保险。” 作为开展党的群众路线教育实践活动一重要成果四川省人社厅、省财政厅在日前下发的《关于企业职工基本养老保险有关问题的通知》中，提出了这一旨在打破让城乡养老保险不再受户籍限制的新政。有关专家称，其降低门槛，降低标准以吸纳农村户口灵活就业人员参保，是在城乡二元结构长久持续的情况下，对城乡一体架构的新探索。

上述《通知》提出：即日起，凡年满16周岁以上至法定退休年龄内的灵活就业人员可自愿申请在四川省户籍所在地或从事灵活就业所在地参加企业职工基本养老保险。与机关、事业单位、社会团体建立劳动关系但未纳入编制管理的在职人员，未参加企业职工基本养老保险或机关事业单位养老保险的，统一参加企业职工基本养老保险，用人单位及职工从参保之日起逐年共同缴纳基本养老保险费。

《通知》还规定，参加新农保、城居保且未达到领取养老金条件的人员，向企业职工基本养老保险转移衔接时，除执行将来国家统一政策外，可按转移衔接时当年企业职工基本养老保险个体参保人员缴费标准，一次性缴纳不超过原正常参加城乡居民养老保险缴费年限的养老保险费。

日前，人社部数据显示，全国有3800万人中断社保。有分析人士认为，部分原因疑为中小型企业社保负担过重。据悉，四川省对参加企业职工基本养老保险的单位职工和个体人员的缴费金额下限也做了大幅调整，调整后将减轻中、小、微型企业对职工基本养老保险缴费的负担，以避免因缴费压力大而导致的“断保”。调整金额将从1月1日起实施。

“从城乡分离进入城乡并轨的保障体系，这是一个制度创新。”四川省社科院副院长郭晓鸣认为，原有的企业养老保险制度设计，因对进城农民工有很强的排斥性而导致其购买企业职工基本养老保险人数过少，这其实是一种不公平的制度安排。他建议，城乡并轨还应考虑到不同人群收入水平不一样，可以通过阶梯设计进行区分。

据悉，12月5日，成都市正式宣布在全省率先实施养老保险不受户籍限制这一新政。

四川城镇职工养老保险打破户籍限制

篇5：黄酒：如何打破区域限制的市场门槛？

黄酒是世界上三大最古老的酒种之一，是我国的民族特产，其用曲制酒、复式发酵的酿造方法，与世界上其他酿造酒有明显的不同，但是，尽管有如此多的独特之处，千百年来，黄酒这一国粹酒品却并没有象如今的白酒般醉饮华夏。

诸多历史的原因产生了今天黄酒面临市场拓展的困难，虽然一些有实力的后发品牌在引导及奋力推广，并业已取得一定的市场业绩，但是，从黄酒的整个市场占有量及产销量的情况来看，黄酒如何打破区域限制的市场门槛问题仍是一个值得黄酒业营销的不断探索的市场课题。

上篇：区域推广限制的因素一、黄酒的区域特性文化带来区域推广的难度。

酒类文化的差异是酒类消费差异的根本所在。而文化是什么呢？文化是一定的区域中的特定人群所普遍认可接受的一种行为、观念、事物等等，并具有可传承性，比如黄酒的主产区域中的黄酒即是黄酒文化的根本。

在目前国内黄酒的主产区主要为东南及华南沿海一带，如江浙、上海、福建、广东（俗称岭南一带的客家米酒）等区域，基本上是20%的人消费80%的黄酒，成为了经济学帕累托20/80法则的真实写照。由于黄酒的低度影响，以至于如今进入这些地区的白酒大都不约而同地开发了相关的30度左右的低度产品系列以满足本地传统大众化的消费需求。

由于厂家较少而更加重了其区域特色。白酒有厂家37000多家，而黄酒只有不足1000家，首先这就是一个市场力量均衡的严重不足，

再者由于近年来白酒最先通过品牌建设提升了市场关注度以及茅台、五粮液等高品味的价值营销，加之白酒的产地区域广泛厂家众多等原因，白酒成为了酒类市场的主流，并在一定程度上影响了黄酒的发展。

虽然近二年黄酒日渐引起市场关注，但是产量和白酒相比仍是悬殊巨大。白酒的产量是344.52万吨，20我国黄酒年消费总量不足200万吨，销售量与白酒和啤酒存在很大差距，仅占饮料酒总量的4-5%。

而在大部分的北方地区，黄酒仍然作为炒菜的传统辅料的消费习惯而没有成为主流饮品等等因素都形成了影响黄酒作为消费饮用酒品的大幅度市场成长。

二、现在黄酒营销的误区：重走白酒老路，市场“先斩后奏”者多。

急于发展成长的企业的市场行为偏于浮躁。有时候我们不得不面对这样一个事实，即新进入的市场的各类终端都被白酒熏的晕头转向，只要是酒要进店，就不得不交各种苛捐杂费。在这种事实情况下，黄酒为及早地进入阵地而重走白酒的市场老路，黄酒企业的一些区域市场运作也不得不随当地经销商的思路而行：花钱买店等先进入餐饮终端阵地战的搏杀，等进入终端以后再对消费者进行教育消费的“先斩后奏”；再进入商超等零售终端。

而市场的事实却是，白酒是成熟型酒饮品类，一个新品牌的入市对于消费者来说更多的是品牌认知度和消费机会的问题，而对于黄酒来说则首先是品类认知问题。对于通常的酒来说终端是要进的，但是，进终端就等于有市场了吗？对于黄酒来说，在区域的市场推广中，如同白酒一样进入终端就等于占领市场了吗？终端“先斩后奏”的行为能够赢得消费者认可吗？因为，对于黄酒在新区域市场来说，如果不能在一定时间内形成一股消费风潮是很难有大的收益的。

由于现在黄酒企业在对外进行区域推广时大都是单打独斗，一个弱小的声音怎么能唤起一个市场的关注呢？形不成气候也就失去了文化消费个性及本应有的营销个性而陷入白酒般的市场冲突中。

篇6：打破QQ好友500人的上限限制

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QQ的上限只能加到500人左右，为什么我的能加到723个人呢，其实这个也是我偶尔发现的，现在总结1下发布给大家.

好了话归正题，我的具体步骤如下：我的电脑由于有很多个盘所以下载了2个客户端第一个在D盘第2个在C盘我以前一直上第一个客户端了把好友加到了500个满了~~接下来呢我换上第2个客户端然后删除一部分好友，然后在加满500人加这500人不要和删除的那些人重复，在返回第一个客户端由于系统缓存还驻留着以前的好友信息，在加上新更新的信息所以呵呵就可以突破QQ好友上限的限制了.

篇7：能否解除Excel程序65536行限制

问：如何才能解除Excel程序65536行的限制?

答：微软的官方文件及程序设计的说明，是没有办法突破65536行的限制，

能否解除Excel程序65536行限制

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如果要突破65536笔的资料量，建议换成Access，它可处理文件大小为2GB的数据库。

篇8：解除终端服务访问单线限制

问：为了维护和远程访问的方便，我在WindowsServer上开了一个远程访问的终端帐号，但是发现只能一个人同时登录，请问能让该帐号用于多人同时访问吗？

答：这就需要解除终端服务的单用户使用一个会话的限制，解除的方法是进入Windows2003Server，打开“控制面板”，启动“管理工具”中的“终端服务配置”，在打开的窗口中双击“服务器设置”区的“限制每个用户使用一个会话”项，在打开的窗口中取消“限制每个用户使用一个会话”选项并保存即可，

解除终端服务访问单线限制

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篇9：打破预算的限制控制成本和保住利润

过去的里，比尔·克林已经把瑞士-美国产品公司变成了消费品行业的巨头，旗下的52个员工负责生产和销售21种医疗护肤产品，，无菌敷料、眼药水销售达到一千万美元。管理公司是非常复杂的行为。这位达拉斯的企业家必须消除美元汇率下降对欧洲进口费用的影响;必须监督多于12条的生产线;必须针对医药行业最尖端的客户发明一种新的营销方式;必须保证食品和药品管理委员会需要的文件能够及时更新和准确无误。同时，就像其他任何老板那样，克林还必须保证费用不会超过利润。

所有的经理都来控制成本和保住利润

但是克林的不寻常之处在于：他没有使用其他老板都在使用的最为基础的工具——正式的书面预算。“预算与我们是否执行一点关系都没有。”克林说。

管理一个拥有52名员工、身价一千万美元的成长型企业却没有预算的指导?这种做法听起来好像很疯狂。毕竟，每个财政年度开始之时，坐下来制订预算，包括分配资源、确定公司的战略，设定生产目标和销售目标，为员工的奖金制订激励制度，你会觉得心里有底。如果预算不恰当，经理们就会觉得危机四伏，企业也面临破产的威胁。

但是像克林一样，越来越多的经理开始用一种全新的方法来看待大多数公司的通常做法。他们不太满意现状，他们倡导超越预算行动。

可以肯定的是，没有一个人会提倡把财务原则统统废弃，对金钱采取放任自流的态度。但是他们认为有更好更灵活的方法来运营公司。“我不否认预算有财务决算的功能，但是我反对把预算当成了员工必须信守的契约。”国家研究机构Beyond Budgeting Round Table公司的创始人之一、前风险投资家杰里米说。“严格遵守预算所带来的压力，迫使人们做出很多不理智、愚蠢和疯狂的行为。”

杰里米深信：在大多数公司里，这种以预算为显著特征的集中统一规划，实际上严重地削弱了降低成本的能力、阻碍了客户关系的改进、新产品的研发、对瞬息万变的商业环境的快速反应。在他最近的著作《打破预算》(哈佛商学院出版社)中，杰里米和另外一位合著者罗宾赞成建立一种鼓励经理灵活应对短期动荡和灵活配置资源的新型管理体系，来取代以前的年度规划和资源配置。他们补充说，这条信息最适用于小型企业，因为快速应对变化的环境是这种公司的生存之本。

迄今为止，有证据表明智囊团的理论大多还停留在纸上，根据案例分析，欧洲的大多数公司已经开始超越预算的行动。20年底，克林和罗宾与IBM合作，开始更加严格缜密的定量研究，研究的目标是那些丢弃传统预算的公司是如何运作的。即使没有严密的数据，这种打破常规的观点已经凝聚成了一股强大的推动力。

克林最近才听说超越预算这个概念。但是其实很多年以来他都是按照超越预算的原则来运营公司的。克林不是依赖正式的文件来领导自己的公司，他采用的方法被自己称之为“直觉预算”——其实就是根据随时变化的情况及时调整资源配置、确定首要问题和花销。为了做到这一点，克林也付出了很多努力。为了让体系有效运行，他必须对影响自己业务的所有数据如原材料成本、生产开销、销售数量和价格等都了如指掌。他要求自己的经理同样要做到这一点。实际上，最近投资20万美元购买的新财务系统为公司的决策者提供了最新的信息。“放开预算并不等于你可以对数据一无所知。”他说。

放开预算的真实含义就是当环境需要时，要保持灵活应变的能力。去年4月，克林很惊奇地发现测试产品的成本飙升到22,000美元，而平时只需要6,000美元。测试部门已经在削减预算了，那么问题出在哪里呢?瑞士-美国产品公司同时开发了几种产品，目标是想让这些产品尽早投放市场。如果克林用传统的预算方式来管理公司，那么测试也许需要延长几个月。也许测试部门没有超出预算，但是产品的市场投放周期就会变得更长，这是绝对不允许发生的事情，克林说。“能够把成本控制在一定的范围固然不错，”他承认道。“但是如果因为预算而舍本逐末的话，那么这样的预算就是失败的。”

克林说，这种方法最难处理的环节已经配备了一个激励系统，尤其是在销售部。在大多数公司，做到这一点很简单：就是把奖金和完成销售电话定额、完成销售目标的能力联系在一起，

克林采取了一种更主观、更定性的方法。谁能够最经常地把公司的复杂产品向医药行业的客户解释清楚，谁的奖金就最高。对克林而言，销售就是销售员和客户之间正在进行的一种关系。这种关系越强大，就越能带动公司销售业绩的上升。“销售电话打得最多的人不一定就是销售业绩最好的人。”克林说。

克林的直觉法比传统的预算法更具有风险，但是也存在着潜在的风险回报，加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院企业研究中心负责人奥斯本说。奥斯本是预算方法的倡导者。“预算可以强迫员工思考不同活动需要的资源，以及这些活动的潜在回报。”他说。预算可以督促经理们在做决策时关注决策的财务回报。

但是当公司过分依赖于预算时，问题就出现了。“我的部分工作就是和企业家合作，让他们明白不应该把预算看成一成不变或强制性的。”奥斯本说。最让他感到担心的是，预算居然与奖励挂钩。“预算设定利润目标，并和奖励挂钩来达成这些目标，而丝毫不考虑这些目标是否按照最有利于公司的方式达成，那么问题就出现了。”他指出。

按照奥斯本的观点，超越预算原则中最有价值部分的就是提倡财务计划要连续不断和包罗万象，根据实际需求、而不是提前规划资源配置。

这在Omgeo公司是司空见惯的现象

Omgeo 公司在进行2003年规划的时候也进行了相应的转变。用所谓的“滚动预测”来取代传统的预算方法。其他的大部分原则还是继续保持原样：公司的整体目标和部门目标是为未来的12个月而制订的，把资源进行相应的配置。公司并没有把这些目标形成制度，要求每个经理严格遵守目标，而是每月定期检查目标，把客户或整个商业大环境的变化都考虑在内。

因为没有设定固定目标，所以任何人都没有理由来操纵或捏造财务数据。Omgeo没有把赔偿建立在能否满足财务预算的能力上，而是要求员工对照公司的大目标——包括非定量目标，如：找出服务客户和满足客户期待的创新方法——来评估自己的业绩(自我评估会得到主管的再次评估)。公司的财务总监凯文承认这个系统需要大量的原则做支持。他说：“我们不会问‘你达到销售和利润目标了吗?’我们想知道的是他们的工作质量： ‘你是如何达成这些目标的?’这个问题的本质是为整个公司的利益考虑，而不是仅仅关注局部利益。”

凯文最近离开了Omgeo，但是公司依然在使用他创造发明的灵活方法，Omgeo的计划和分析总监这样说。虽然现在预测这个方法对公司的利润会产生什么样的后果还为时过早，但是这位总监依然对其充满了信心。“它正在帮助我们快速应对客户的要求，提升我们的业绩。”他说。

Omgeo 的方法看起来不同寻常，但是这正在很多企业家——至少是在创业初期使用的方法。小企业发展成熟后，根据克林的说法，就是他们对预算的态度发生了改变。“大企业成为了他们的行为榜样，”克林说，于是老板们“开始思考、听取投资者或CFO的建议，于是他们认为拥有一个严格的预算是非常正确、非常职业化的事情。”

当然这样的观点不是没有道理。CharterAuction.com的创始人兼CEO Nate McKelvey从企业家父亲那里学会了预算是成功企业的基石。于是，他像自己的父亲一样，在公司创立初始就开始使用预算的原则。比如，每年公司的营销经理都能得到一个明确的可供支配的预算金额。这些花销必须为企业创造价值，而且无论如何都不可以超支。“如果他想把钱投在广告上，那么一点问题都没有，” McKelvey说，“但是这笔钱必须能够带来收益。”

于是他觉得没有改变的必要。CharterAuction公司现有25名员工和350名客户，已经开始盈利。2003年，公司获得一千五百万美元的收入，而仅为六百七十万美元，仅为一百二十万美元。当公司发展到一定的规模，达到一定的复杂程度，预算的原则变得比以往更重要。“当公司刚刚起步、规模还小的时候，没有正式预算的约束，做事的方式的确灵活多变。但是现在我们的公司规模过大，已经不适宜这种方式。”

反对预算的势力坚持认为摒弃预算不等于丢失对公司的控制力，而只是把更多的权限交给了对资源配置更加精通的一线员工。这种态度已经完全渗透到瑞士-美国企业的所有层次。甚至运输部门的员工都有这种强烈的意识。

瑞士-美国产品公司的产品包装盒里放置的是泡沫材料。员工发现泡沫材料不仅成本高，而且和牛皮纸相比严重影响工作效率。于是员工提出了合理化建议，并得到了批准。也许这听起来并不是一个十分吸引人的战略决定，但是自从4年前采纳这个建议以来，公司的包装成本降低了20%，生产力提高了10%。如果公司采取一种更加传统的预算方法，这样的转变能发生吗?也许。但是从事预算工作的Payne不这样认为。她说：“当花销和目标成为企业的制度时，员工就能按照预算来支配自己的行为，而不是挑战它。如果公司存在预算，运输部门的员工也许会说：‘只要不超出预算就行了。’”她说。“如果没有预算，他们就能积极主动地提出改革的建议。”