培训：吸引并留住人才的关键
【简介】感谢网友“奶盖茶汤馥芮白”参与投稿，下面是小编帮大家整理的培训：吸引并留住人才的关键（共8篇），希望对大家有所帮助。
篇1：培训：吸引并留住人才的关键
有一项明细开支通常掩藏在预算表人力资源类别之下，紧跟在相应的员工和房屋占用成本之后――它就是“员工培训”。这个很少涉及巨额开销，但很容易受预算削减影响的项目，在延续一整年的预算审议过程中，经常遭遇被彻底消除的厄运!这个从短期来看节省资金的举措，是否会留下长期的隐患?
中国公司的管理层经常试图把这种行为合理化，他们声称由于不可避免的人员流动因素，培训纯粹是浪费金钱之举。能否转换一下思维，这样考虑问题：“虽然员工最终可能会离开，通过培训的方式把他们留下来，难道不是一种更好的应对之策吗?”
员工培训亟需成为每家中国公司长期发展战略的一部分，这样做不仅符合组织的需要，还能满足员工的渴求。在中国媒体上有许许多多的文章一直在谈论企业缺乏领导人才这一问题，还有更多的文章在探讨公司在招募、留住能为管理层设定的增长目标作出贡献的人才方面遇到的巨大挑战。
中国经济的惊人增长似乎依然在延续，但也有明确的信号表明，具备资质和奉献精神的员工的缺失问题日益严重，涉及各行各业的方方面面，有可能令中国经济的增长引擎减速。
薪酬待遇过去是吸引和留住中国年轻才俊的首要因素，但最新的讯息显示，公司声誉和品牌形象正在变得更加重要。与潜在员工关注重点的新变化一同浮现的情况是，作为自我发展和提升员工忠诚度的一种手段，培训的重要性正在日益增强。无论是刚入职的新人，还是资深员工，他们都渴望学习，获得能够给予其清晰的晋升路径的技能。
我在出版行业摸爬滚打了40余年，有机会在世界各地(包括在亚洲的)管理不同业务的员工，我的亲身经历可以证明以上所言非虚。期望新聘人员和资深员工在没有接受或接受很少培训的情况下就可以表现出专业人士的水准，是不切实际的梦想。在我看来，这种做法蕴含着巨大的风险，同样重要的是，企业由此失去了一个实现其最大潜力的机会。
原因很简单。中国的媒体世界(就像其他企业)已变得更加复杂，竞争也更加激烈，需要具备更好资质，训练有素的员工代表他们的媒介。
所有媒体(特别是数字新媒体)的爆炸式增长，使得招募和留住经验丰富的专业人员变得更加重要。除少数例外，大多数中国媒体喜欢招募仅具备某一特定媒体领域知识或经验的员工。而今天的媒体环境要求从业者更充分地了解整个商业模式。
培训不再是仅为大型报刊和广播机构所拥有的一种奢侈品!如同各种规模的企业一样，员工培训是大小媒体机构都必须做的事情!
在过去的9年，我非常幸运地与中国媒体进行过40多个为期2-3天的培训讲习班。在过去几年中，一些媒体再次向我发出邀请。虽然我从未研究过它们的招募情况和员工留存率，但我亲眼目睹了这些媒体的员工对管理层的感激之情，这些相对较小的投资不仅改善了员工的职场前景，同时还有助于其所在企业茁壮成长!
篇2：如何留住关键人才
最近在给一家建筑工程企业做人力资源项目，在于他们人力资源部经理闲聊的时候，他说他有一个朋友是一家日用品公司的销售经理，前几年，他们公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，他的这位朋友曾给他们总经理提过几次意见，而总经理说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。在去年公司销售旺季时，他的这位朋友和大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。 因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。于是老总开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
其实人才流失不单是上述公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而上述公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理，
除了观念改变，我个人认为管理者还应在这几方面多注意：
1、将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头” 、有价值，愿意在企业长期干下去。
2、在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。
3、加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
4、改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。心理学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
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篇3：留住关键人才的秘诀
平时感慨“三军易得，一将难求”;当骨干员工辞职时，却又说“离了谁，地球都一样转”――似乎每个管理者都有过类似的“精分”表现。当然，没有哪个员工会真的因此认为撞上了个“精分”的领导。因为说这两句话时语境截然相反：前者往往是发自内心的肺腑之言，后者则是为了安抚自己和别人，其实就是自欺欺人。
地球当然不会因为少了一个人而停转，但组织的运转却是依靠人的推动。一个螺丝钉被人拔走都可能导致机器运行故障， 而员工甚至还无法像零件那样被等价并且立刻得到替换。根据调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，绝非如模具化零件那样，可以随时下单，即装即用。因此，一般认为，招聘新员工会使得成本增加50%左右。如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。那么，如何才能有效留住人才?
人才维稳：中间过程比两端更重要
单纯的物质手段只能起到基本的防御作用
毫无疑问，用高昂的薪水、优厚的期权，对于挽留人才有着重要作用，但绝非也绝不能成为关键手段。追求高薪的员工迟早会投奔另一个开出更高价码的企业，如果你开出更高价码，不仅会增加财务成本，而且还会导致其他员工的攀比与效仿，而这在某种意义上，也是一种“价格竞争”。
越来越多的人力资源总监们已经发现，单纯的物质手段更多只能起到基本的防御作用。许多以聘有丰富人才而闻名的公司，如赛仕电脑软件(SAS)、西南航空公司，都没有发起“喊价”的人才战争，而是凭借独特且卓越的人才战略来吸引人才。
检查是否有效地培训和配置了主管人员
盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现：80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺，其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。造成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示，影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案，不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。
传统的人才管理流程有着诸多弊端
有些企业对“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲，人才到职后每年投入的培训成本，却不及聘用成本的1/50。这种现象可以理解，毕竟，找猎头公司或在网站刊登招聘信息，要远比“培训”员工容易许多。但事实上，这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面所述，更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且，仅着重于应聘外部人才的企业，常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。
常用的挽留手段其实也往往存在问题
很多企业都对看似稳定的5%―10%人员流动率感到满意，但这个量的角度的稳定，极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且，人员流动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时，企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。可见，如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才)，不注重中间培训与配置的过程，企业就忽略了关键人才最重视的环节。
建立三环连接的“中间过程”
现在回到“一将难求”的这个话题上。企业对关键人才的争夺不断升温，所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。
辨认出谁是驱动企业成长的关键人才
首先，必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才;然后，将这些人才作为人力资源管理的焦点，而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后，通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作，使他们与企业其他相关人员沟通连结。
对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说，正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工，即使全年无休的课堂训练或线上学习也是鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比，更重要的是让员工学会“如何学习”。例如，销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家，但他必须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。
用行动学习培养关键人才
培养关键人才的最佳方式是让他们在共同解决问题的过程中相互学习(“行动学习”)。美国创意领导中心进行的一项著名研究发现：当高管们被问及一些促成他们管理技能与风格的关键事件时，只有3%的人认为是来自于正式专业训练，有12%的人认为来自过去商业失败的教训，还有12%的人认为来自项目挑战，也有相当高比例的人认为来自与同事和主管的互动。
人们在面对极具挑战性的任务中学到的东西最多。他们实际面对并解决真实的问题，而非仅仅思考一个假设性的问题，获得更有效的学习。人们也经常从所信任的人身上学到东西，如老板、部属、同僚、或是不论组织内部或外部的生涯导师。
正确部署人才
人才配置，就是将合适的人放到关键职位或项目上，并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办公室或弹性工时等方式来重新定义工作环境与条件。对某些人来说，弹性的工作安排是让他们对工作更加投入的关键;而有些人对工作内容大致满意，却仅因30%的不满意就开始寻求其他机会。企业无法让所有人都满意，有些时候，离职率就是该付出的代价。尽管如此，关键人才的自愿离职或流失对企业战略可能造成很大的危害。
人才的正确部署还意味着帮助那些被放错位置的员工。错配并不一定是因为员工能力的缺乏。比如在大银行里，一个擅长复杂运算的“数字天才”真正的兴趣却在战略层面。这样的员工会被定型在既有职位中，如果不选择离开，几乎无法突破困境。此外，一些员工在达成某个目标之后希望尝试新的挑战，但大多数企业仍然倾向于让员工留任原位。因为仅基于潜能而非基于过去的资历就聘用或调动他们，这样风险较高。但是，邀请这些员工来共同探讨重新配置职位的可能性，并不见得会比他们逐渐与组织疏离或被竞争对手挖角有更高的风险和成本。
与离职员工保持联系
赛仕电脑与微软每年都会用调动机会来帮助员工找到最佳立足点。那些协助优秀人才适当重新配置的企业，通常会赢得员工的忠诚。如果短时间内无法实现完美的安排，即便优秀人才选择离职，企业仍然有可能在未来赢回员工的心。一个成功的人才管理方案应包含与离职员工保持联系的策略。适当留给离职员工回旋余地的雇主，仍有可能让已离职的员工带着全新视野回来继续做出贡献。
管理者协助关键员工建立丰富多样的人际网络
没有任何人和任何工作能在隔离状态下完成。为了有效增进绩效，管理者必须协助关键员工建立丰富多样的人际网络。有研究者认为，工作里70%的知识是借由非正式网络学习到的。一个对施乐公司的著名研究发现：大部分负责维修影印机的服务工程师是在早上一起喝咖啡时，从同事身上学到最多的工作知识，而不是从那些经过多年编制而成的维修手册上学得。
麻省理工学院的一个研究更确认了社会网络的重要性。该研究发现：工程师及研究人员求助他人获得信息的倾向，比尝试从档案及资料库中获取信息的倾向高出五倍。社会网络丰富的人能较快地解决问题并获得较好的结果。然而，让关键员工与适合的人或知识连结，必须采取有效的手段。增强员工互动的品质与知识交流的方法很多，如鼓励有共同任务或兴趣的员工自行组成“实践社区”等。
人才管理的“培养”、“部署”、“连结” 是相互连接且良性循环的。例如，当一个人才被部署在更具挑战性的任务上，与一些可相互学习的同事连结在一起时，必定能培养出更好的技能。而当具备成功所需的知识、技能、社会网络与人际关系时，人才便获得了有效的部署。最后，当人们被部署在能引发志趣的工作上时，有效的连结自然发生。这就是人才打造与使用的良性循环。
如何实现人才战略的良性循环
当对关键人才的竞争加剧时，企业最好能有效掌握关键人才区域的供给与需求状况，了解影响关键人才区域的因素，如关键员工离职率与年龄等相关信息，然后确定实现战略所需的技能。许多企业都已开始构建一个可以盘点现有技能的技能数据库。设计良好的技能数据库能够用来模拟分析当前可提供的技能以及执行新战略时所需技能之间的缺口，并协助高管制定整个企业的人才管理战略。
管理关键人才时，还必须提防一种“富人”与“穷人” 差别待遇的文化。重视关键人才并不意味着忽视其他员工，或许他们对关键职位人才的成功有着支配作用。例如，估计没有几个人会想到，迪斯尼通过调查后发现，清扫工竟然是其关键人员，因为这些清扫工每年与数百万顾客进行直接沟通。
当然，大多数管理者也许没有想到：用好组织内的潜在和现实人才，比事先招聘人才和人才要辞职才忙不迭地想办法挽留重要得多!
篇4：如何留住公司中层关键人才
5.跟踪计划。最好的办法有树也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员工的呢?有多少企业掌握了员工的去向呢?公司不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。
斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布什公司(Anheuser-Busch)在雇员跳槽6个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口(“嗨，新工作怎么样?”)，尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不吃回头草，也许新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和达到挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿，你们就能实现双赢。
当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，要留住关键人才，公司需要公正合理的制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。
篇5：如何留住企业的关键人才
如何留住企业的关键人才
的人才市场比之金融危机之后的明显活跃，而根据人力资源服务公司Kelly Services最新发布的《Kelly Services 20中国关键人才能力报告》显示：在华企业仍然受到关键人才缺失的挑战。
提到关键人才，以往的普遍定义是企业的中高级管理人才及核心技术人才，但根据Kelly的调查：企业对关键人才的观点正趋于理性，更多的企业将人才对企业长期及短期影响的重要程度，流动性及稀缺性作为判断标准。高潜力人才及高流动性人才(如销售经理)及最佳绩效员工都被纳入到关键人才之中。
国内企业针对关键人才的缺失，受访企业的普遍手段并没有太多改变。来自调研企业的反馈显示，排在前三位的为：1、提供竞争力的薪酬福利80%;2、职业生涯规划：内部晋升63%、培训58%;3、外部招聘31%。而Kelly的市场调查报告显示，提升雇员敬业度的前三大因素为：薪酬福利、有意义的工作、工作与生活平衡。
促使其离开企业的前三大因素是：职业发展、领导力、薪酬与福利。雇员对企业吸引和保留的方法排序里，薪酬福利分别排在第一和第三位。具体来说，
第一文库网绝大多数企业在保留中高级管理人才及核心技术人才上，仍倾向于提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。Kelly Services北京区总经理傅立科指出：企业应该在整体薪酬范畴中做针对性的'调整，如：提高激励比重，推出宽带薪酬架构及弹性福利方案。内部晋升对保留关键人才的确富有成效，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够(尤其是培训指导方面)，会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。加大培训力度也是过半数企业保留和增加关键人才的选择。
除了针对关键人才紧缺能力之外，对于中高级管理人员企业更侧重其领导力的部分。部分受访企业认为：目前关键人才流动率大，新加入的人才能力与职位要求差距大。企业不得不通过加大培训力度以提高雇员能力。很多受访企业认为目前的培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。
傅立科建议，“企业在职业生涯规划设计上要更加清晰，在提供挑战性的工作实践机会的同时，加强直线领导对他们的指导。”值得注意的是，轮岗仍是培养关键人才的重要手段。
篇6：企业如何吸引和留住人才的心得
企业要立于不败之地，人才是关键，谁拥有了人才，谁就拥有了不断开拓明天的资本。企业如何“筑巢引凤”，吸引人才，留住人才？笔者认为应该从以下几个方面进行研究。
一、建立有效的人才竞争机制
创造人才使用的良好环境，留住有用的人才，解聘不称职的人是企业充满活力的根本保证。必须制定相应的奖励制度，尤其重要的是建立能够使人才发挥作用的机制。要克服“官本位”意识，做到知人善任，避免唯亲是举。既要目光放远，密切关注社会各行业人才流动，又要挖掘内部潜力，盘点现有人才存量，激活现有人才的积极性。
1、建立物质激励机制。企业应坚持这样一个观点：没有效益的资金不投，没有效益的产品不出，没有效益的人员不用。创造效益高低多少是衡量用人的唯一标准。近来，集团公司对工程技术人员设立的科技贡献奖和突出贡献奖、技术职称贴的倾斜兑现，就是从公平、公正、效益优先的.角度激发高层次人才出成绩的有益尝试。
2、建立精神激励机制。评先进、树典型，在企业内部形成积极向上的氛围，是一种宏观激励。企业管理者对高层次人才的尊敬、信赖、时机适时的表扬和赞赏都能让其在精神上感受到企业对员工价值的认同，从而使他们树立与企业发展同步的理想、价值观念、行为准则，以归属感带动自觉性、主动性参与企业发展。
3、建立灵活的人才竞争机制。针对人才流动、流失现象，要建立科学、合理、公正、公平、择优的人才机制。这里既要有效益标准又要有绩效考评，还需与晋升、培训、薪酬奖励挂钩。同时结合参照弗鲁姆的职业期望理论：择业动机=职业效价，及帕森斯职业――人匹配理论，对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系，以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策，激发人才潜力，在互动的竞争中加快岗位轮换、吐故纳新，加大考评解聘力度，让人才从心理上、精神上兴奋起来，在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。
二、人尽其才，是企业人才管理的关键
1、大胆起用年轻的人才，突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快，只要能提当重任，就要不失时机的给他们压担子。同时眼睛向内，对本单位好学上进、自学成才的职工也要给予展示才能的机会，做到英雄不问出处，让自家地里的珍珠发光。
2、敢于起用年龄稍大的人才，只要身体健康，学有所长，就要合理安排，不让其产生闲置的感觉。这类人才脾气性格温和，淡漠权势，默默无闻，只讲耕耘不问收获，其默默奉献的精神是能够完成所担负的任务的。
3、善于发现和使用没有文凭，但在工作领域独树一帜、技能独特、水平精高的人才。比如三河尖机电科邓海军，他高中毕业，但在机电各岗位工种都是行家里手，他的改革方案为矿节省了人力、财力，同时调动了职工学技术、爱岗位的积极性，被任命为科长后更是机电行业的领头羊。事实证明，没有文凭的人才潜能同样是很大的。
4、大胆起用有争议的人才。世上没有两片相同的树叶，同样也没有两个完全相同的人，恃才傲物是人才的特点，传统人事管理常把这些人置之一旁。过去的评测仅凭感觉、印象、三言两语或晴蜓点水的调查了解就轻易下结论，更有甚者完全以自己的恩怨好恶取舍人才，使一些有才有棱角的人被打入冷宫。起用恪守正道、为人正直、作风正派的争议人才对企业的发展是有益的。
三、以人为本，用人性化的管理留住人才的心
每一个人都有实现个人价值的心理倾向，而且是螺旋式上升的。一个公司的成功，越来越靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能。管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每一个员工都能发挥其才干。让人的能力发挥成为企业发展壮大的真正活力资源，最主要的就是强调所有活动都以人为重要资源，围绕认识人、选择人、使用培育人开展工作，全方位给人才能力的发挥最佳水平创造条件。
篇7：简析中小企业如何吸引及留住人才
【摘要】：近年来，随着市场经济的不断发展，中小企业在社会经济发展中的地位越来越重要，成为推动我国经济发展的一支重要力量，人们对中小企业的关注程度也日渐提高。但是在中小企业发展过程中也出现了不少阻碍其发展的难题，最为明显的就是企业人才的流失，这对中小企业造成了巨大的损失。人才是一个企业成长和进步的关键，人才的流失势必会造成企业竞争力降低，工作效率低下，工人不满情绪增高等，严重制约着中小企业的成长与发展，因此，我们要从企业整体经济效益和社会效益出发，认真分析原因，找出解决方法，留住企业人才，促进企业发展。
【关键词】：中小企业;人才流失：吸引人才;留住人才
近年来，中小企业作为一支崭新的力量活跃在市场经济的舞台上，成为人们日益关注的焦点。中小企业在发展中遇到的困难也成为许多经济学家探讨的话题，在众多话题中，人才流失问题成为经济学家们谈论较多的一个话题，中小企业人才的流失已经严重制约着其成长与发展，因此，我们下面通过对人才流失的重要性及原因等方面进行分析，提出留住人才和吸引人才的有效措施，有效解决中小企业人才流失问题，保证我国经济的健康快速发展。
1 中小企业发展中人才的特殊地位
1.1人才在中小型企业发展中的重要性
社会主义市场经济条件下，中小企业之间的竞争会更加激烈，如何在竞争中立于不败之地是每个企业生存的关键。人才是一个企业成长和进步的关键，也是企业在激烈的竞争中成败的关键。人在各生产力当中是最活跃的因素，是集信息、技术、知识于一身的综合体，人才是企业的根本，是企业的核心，一个企业拥有了人才也就拥有了实力和未来，当今市场经济时代下各企业的竞争归根结底也是人才的竞争。
1.2人才流失现状对中小企业的影响
《中国青年报》调查显示，中小企业人才流失问题已经逐渐取代融资困难和配套服务不完善问题跃居成为首位，人才是一个企业成长和发展的重要动力，中小企业人才的流失必将会影响企业的发展，最终阻碍我国经济的发展。中小企业人才的流失会导致：第一，大量人才的流失会带走企业技术和经验的流失;第二大量人才的流失会导致企业成本上升，企业花费大量时间，精力和金钱培养员工，但员工在培训完就辞职离岗到别的企业服务，无疑是为别人做了嫁衣。第三，大量人才的流失会影响在职员工的稳定性。由此看出，中小企业优秀员工的流失给企业带来的影响是巨大的。
篇8：简析中小企业如何吸引及留住人才
中小企业员工稳定性差，流失率居高不下的原因是多方面的，总的来说，主要有四点：一是员工归属感不强，很多企业的员工对企业没有归属感，所以并不在乎企业对他的培养，频繁跳槽，导致企业成本上升，技术流失;二是激励考核机制不完善，通过目前的调查来看，中小企业的激励考核机制不是很完善，很多中小企业没有一套完整的激励考核机制，现在一些优秀毕业生在找工作时都会关注企业的晋升考核制度，所以要建立完善的激励考核机制吸引和留住人才;三是薪酬设计不合理，中小企业难以吸引和留住人才一个重要原因就是薪酬福利制度不够吸引人，对一些优秀的人才，我们可以提供较高的工资和优越的福利制度，根据调查统计，八分之八十的员工离职是因为不满足自己现在的薪酬和福利制度，因此，我们要经常了解员工的心理了解员工的想法，及时对薪酬制度作出调整;四是管理方式落后，中小企业由于起步发展较晚，所以公司管理方式比较传统，所以很难吸引和留住企业优秀的人才。
