精确管理八大问题之六：过程与结果问题

【简介】感谢网友“wxdcllong”参与投稿，下面是小编给大家整理的精确管理八大问题之六：过程与结果问题（共6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

篇1：精确管理八大问题之六：过程与结果问题

（一）过程

1．过程论的定义

过程论的定义是：过程决定结果，结果是过程的必然反映，由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会、企业付出了沉重的代价。

2．过程的重要性

我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。我们现在到处在宣传的是高工资，是豪宅，好似富贵都是随手可得，这样的宣传造成了社会整体的浮躁，人人都立即梦想富贵，没有多少人想着艰苦去创业，想着只有坚持、持之以恒才可能成就大业。现在是大学刚毕业，就想数千的工资，工作才几天，就想做经理，公司刚起步，就要改集团，本业没做透，就要多元化。

现在为什么我们的企业长不了，这与我们不要过程，只要结果是关联的。要知道在我们创业的道路上到处都有美丽的陷阱，我们一定要清楚，天下没有免费的午餐，没有艰辛的付出，想获得美丽硕果是不可能的。

过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了，

（二）结果

结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断的总结、积累我们的企业行为，成为我们专门的过程，在未来的竞争中来保持我们的竞争力。（三）过程关系到企业能否稳健发展

稳健、高效的过程才是企业家的追求，有了稳健的过程，就必然会有我们想要的结果。有些企业在做ISO9000认证过程中，是认识到了一个优良的企业实质上是由一个优秀的企业运营过程来构成的，是这样的过程在保证优秀的结果出现，但是要按照ISO9000的要求去做，实在太难，难以坚持。所以在ISO9000认证后一段时间后，大家又回到了从前，又没有好的办法来实施优秀的运营过程了。ISO9000只是让我们引进西方的重过程的管理思想，并不能让我们的企业都能坚持去做好过程的管理。我们必须要自己创立方便的、可操作的过程管理的手段，这正是我们创立精确管理的体系想去实现的。

篇2：精确管理八大问题之三：积累问题

一个企业真正的积累是钱吗？不全是钱，更全面地讲应该是“道”，《道德经》说“道可道非常道”。我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法、程式，这才是企业家真正需要的东西。作为一个企业单有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就没有了，就不值钱了。每一个百年以上的企业，都有一套只有他自己企业掌握的方式、方法、程式，也就是我们所说的“道”。一个企业单单有钱是难以成就百年事业的，你有钱，总有人比你更有钱，你还是难以在残酷的市场竞争中立于不败之地。只要你拥有了你企业独自掌握的“道”，我们的企业才能在竞争中保持优势。企业真正要积累的是“道”，没有“道”，我们企业就难以有序的发展。

精确管理研究的积累是指企业从观念上明了“道”是企业必须的，并且有方便、实用的手段积累“道”，能够让企业分布在全球所有的员工随时随地将他优秀的方式、方法、程式，都积累成企业的“道”，而且这个“道”还能够随时随地让全球的员工享用。这样的积累才是我们企业所需要的，才能成就百年企业的。

这里说的积累问题，主要是无形的积累、知识积累存在的问题。是一个企业的员工如何能做到在昨天的基础上进步，在前人的基础上进步的问题。如果一个企业的员工能顺利做到在他昨天的基础上不断进步，在同事掌握的知识基础上不断进步，那这个企业的发展自然就有了坚实的基础。

先谈在昨天的基础上进步的问题。这实际上是一个人的知识积累与利用的问题。我们总的说来对知识的积累不太重视，在人类发展史中，是我们先发明了纸，但我们对记录不大习惯。，我在美国考察时听了一个案例：案例

在美国一所大学有这样一个MBA教学案例，案例的题目是过沼泽地。

教授选出40个学生来做这个案例，这40个学生中，有20个亚裔学生，20个欧美学生，每10人一组，共分为四组。案例的场地是一个有50米宽的广场，这广场的地上是铺砌的同样颜色，难以区分的地砖。在广场的边上有四间临时房屋，按照10个亚裔学生，10个欧美学生，再10亚裔学生，10个欧美学生这样按次序进入4个房间，房间彼此隔开，互相看不到，听不到。

教授对这些学生要通过的50米的广场设定了很多沼泽陷阱，每一组学生要通过的场地只有10条可能通向彼岸的路。学生在沼泽地探索行进过程中，一旦教授发出陷阱的指示，表示你掉进沼泽了，你要原路返回起点重新开始，你要是没有按照原路返回，错一步，将会罚一分钟。

案例分两种形式进行，一种叫并行，有一组亚裔学生队与一组欧美学生队进行。另一种叫串行，也有一组亚裔学生队与一组欧美学生队进行，

并行的规则是10人同时过沼泽，10人互不影响，即：某一个人掉陷阱了，并不影响其他人。结果是将每人花费时间累加，花费时间少的队获胜。串行的规则是10人一个个串行过沼泽。在10人集中房间内叫出一名学生进行案例，其他学生在房间等待，他们既看不到，也听不到在外做案例的学生都在做什么。这一人到达对岸后，另一人才被叫出来进行案例，做完案例的学生人不能回到小组的集中地，要离开现场，无法交流自己的经验。最后案例的结果是：

并行：亚裔人队平均每人耗时27分钟，欧美人队平均每人耗时42分钟；

串行：亚裔人队平均每人耗时27分钟，欧美人队平均每人耗时5分钟。

结果很有意思，了解了四组的比赛情况后，就明白这个实验的价值了。并行的两队，总的来说，亚裔人灵活、聪明，胜了，每人赢了15分钟。串行的两队，亚裔人同样也很灵活，但结果是平均时间比欧美学生组多了22分钟，败得很惨。原来，在一个一个串行比赛中，亚裔人凭着各人的灵活、聪明，每人都花费差不多27分钟左右通过沼泽地，欧美学生队就不同了，他们第一个过沼泽的人，将自己过沼泽的路线都用自己身上的帽子，裤子，袜子等等在地砖上做好了标记，他虽然花费了45分钟，但为其他同学创造了好的条件，其他同学沿着第一个同学做的标记通过起来就快多了，这样他们大获全胜。可以设想，如果一个小组是20人，那么，对于并行的比赛，结果不会出什么大的变化，而对于一个串行过沼泽的比赛，平均耗时的差距会更大。

看过这个案例的中国人，当时会目瞪口呆，我们都怎么啦？我们总是想着我们有聪明的脑袋，我们能随时解决我们所有面对的问题，我们不要计划，我们不要积累，我们不懂得在昨天的基础上进步，更加不会在前人的基础上进步。

这个案例解释了为什么现实中我们的一个团队与欧美团队的业绩总是存在很大的差距。

现代社会已经进入飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂。我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情了，这就要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，改变我们的不良习惯，对今天的工作情况进行必要的记录，并在记录的基础上进行必要的总结与提炼，为日后的利用做好准备。

现代社会进入了飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，即使大脑再聪明也无法记住所有的事情。俗话说“好记性不如烂笔头”，这就要求我们做好工作日记。时间越久的工作日记越重要，翻阅近期工作笔记的目的只是为了印证自己的记忆，确保工作不出错。

企业知识积累与应用不是机制造成的，而是所有企业都会存在的普遍问题。

想要成就百年企业，必须要形成让所有员工重视知识积累的文化，同时积累与利用知识的手段还必须易于安全控制、共享与传递，使企业积累多年的知识变成可复制、可重复、方便易用的知识。

只有能方便、有效地让有权利使用的人随时随地利用的知识，才能称之为企业知识，才能称之为企业的第一生产力。

篇3：精确管理八大问题之二：计划与聪明

计划产生效益，计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。

在企业的管理中，还存在一种比较普遍的问题，那就是计划不够，或者即使做过计划但也不是有根有据的。有一句话最能表达这一意思――“船到桥头自然直”，我们凭借自己的聪明，过去总能随机应变，所以做规划、做计划的习惯没有养成，这其实是中国文化的一部分，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。

依据“船到桥头自然直”去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天，下一个月、明年的计划，

久而久之就没有人相信计划了，从而养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。

事实上，做详实的总结与计划对每一个人的好处是显而易见的，我们每做一件事都不可能获得完美的结果，通过总结可以为以后相似的工作提供帮助。如果按照自己的计划去工作，效率会很高，因为事先你已经有了充分的准备，妥当安排之后，你就会胸有成竹，并且得心应手。而员工按计划有序地进行工作，实际完成的情况与计划完成的工作对比受到领导的监控与指导，这样，员工就能更精确地计划自己的工作，效率就会大幅度提高。

案例：

有业务员做出下个月开拓五十个用户，拜访五十个用户的计划，你问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”，你再问他，你上个月做了多少，他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。

篇4：精确管理八大问题之一：量化与悟

企业要提高效率，必须要量化，

所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。

讲当前很多企业的管理信息量化不充分，有一些领导不同意这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对这一讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，在我们企业的各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我们指的量化的问题。

管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了，

所以我们要调整我们的观念、习惯、文化，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性，不使信息在传递过程中产生歧义，使对方能立即明白你要传达的信息。

案例：

1981年栾润峰上大学，老师发下来《MS-DOS操作系统》，这本书789页。当这本书发给他们的时候，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不象话了。可是当栾润峰分配到工厂，把这本书给机床操作工看，当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，栾才真正震撼了：中国写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明，可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式提升了整个民族的聪明度。这是大聪明。

傻瓜式的简明管理动作才能构成一个伟大的企业。

篇5：精确管理八大问题之八：递减问题

现在，当我们企业家发现，企业的战略问题解决后，我们还是很难确保我们的企业有很好的未来，为什么会这样呢？研究发现，现在的短板是执行，是我们的基层没有能很好地执行我们的战略意图，因此近来关于企业执行力的问题成为了热门话题，

人们更多的是在谈论如何提高执行力，怎么样解决执行力，但没有反问，为什么有执行力问题，是什么原因导致执行力出问题的，难道说我们现代企业中的中、下层工作人员天生就干不好工作，天生就不愿意好好干工作吗？答案是否定的。企业中的员工总体来说是向上的，是积极的，是愿意倾其所能将工作做好的。问题的根本在于递减的问题，在于基层不能够全面，有效地了解企业的战略意图，不能清楚为什么干，也不清楚如何干。

在我国，执行力差还有我们的习性使然的一方面，日本松下北京彩色显象管公司选购金和IOA作为企业管理的基础平台，我与他们各管理层有过多次深入的交往，通过与这家企业接触，我认识到我们解决递减的问题的紧迫性，也找到了问题关键所在，

松下，他们的企业决策过程漫长，效率极低，这是我没有想到的。以前没有深入接触日本企业，只是表面了解，给我的感觉日本企业效率很高，产品优良。因为要实施我们的软件，所以接触到了他们决策的全过程，这让我惊讶不已，不可思议，这样低效率的决策怎么会产生如此高效率的企业，如此好的产品呢？进一步分析，我找到了缘由。日本这个民族，是一个崇尚英雄的民族，虽然高层决策，因为谨慎，非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业每个角落，每一执行层都会坚决执行，毫不怀疑，企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中不会有一点递减，得到100%的贯彻与执行。

而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策。将他理解的部分、同意的部分向下级传递，不理解，不同意的部分留着，等消化了再传达，或者干脆不向下级传达。这样当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策也相差甚远。所以解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。

综上所述，在解决递减的问题时，也要使用矩阵管理的手段，确保企业的战略能及时、全面地传达到基层。

篇6：精确管理八大问题之五：创新与破坏

（一）创新

目前创新成为我们企业家谈论得比较多的一个话题，大家都在谈论如何创新，如何让我们从一个制造大国成为一个创造大国，要实现大家的期望，如何定义创造、创新就显得十分重要，如果我们对创新理解都有问题，我们断无可能实现我的目标，现看下面我的这段杂文：

再谈创新

创新这词一点也不新，现在谈论得也太多了。成为一个创新的大国，一定是全民对创新有全面认识国度，如果对创新的认识是片面的，我们最终的结果也一定片面，这是最为基本的问题。我们国民，我们企业现行对创新的认识是不够全面的，我们多数人认为“砸碎一个旧世界”才是创新。我们的传播、宣传也在强调着这样的创新，这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯。我们喜好标新立异，重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗，也是要我们谨慎对待的。

（二）5%的改善与改进就是创新

创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。

事实上，我们对创新也是有认识上的误区的。在创新这个问题上，无论是我们企业，还是(我们)社会，我们都付出过巨大的代价，但是目前并没有产生让大家共同认可的创新概念，社会还在时时为之付出更大的代价。

不正确的创新认识和创新过程等同于破坏资源。

控制论告诉我们：世界上任何存在的一个体都可以看着一个系统，每一个系统都有它自然的规律，都在不断地发生着变化。变化是永恒的，稳定是相对的。系统最为经济，最佳的状态是系统的参量作微小的调整，以使系统走向更为完美的平衡，我们不希望系统参量出现突变，使系统到时候出现超调，这样的超调会使系统出现危险，甚至发生崩溃。

附：迪斯尼的创新

迪尼斯不会枯竭的灵感源泉，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果，

运用知识管理，你的企业同样也能获得创新的“魔力”

创新是企业生命力之源、竞争力之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞争对手，取得极佳的经营成果。但对任何一个企业来讲，要持续创新绝不是一件易事，这更使得迪斯尼的成功充满神奇的色彩。

迪斯尼公司并不是在使用“砸碎一个旧世界”的思路引导整个公司持续创新，而是有一个系统化的方式，运用已有的知识来指导员工，不断进行5%的改进与改良，以此完成了一个又一个令无数人绞尽脑汁的创新任务。迪斯尼能做到这一点的原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像，“砸碎一个旧世界”的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系―在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！

迪斯尼公司推出米老鼠、唐老鸭、古飞狗等脍炙人口的卡通形象后，在连续创造数十年的辉煌战绩之际，还能不断推出更新意的产品。今日，我们还会发现，在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出―这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。

创新与积累的问题，过程的问题紧密相关的，国内外的经验都说明，创新不是凭空想象，不是“砸碎一个旧世界”，是在前辈经验积累之上的创新，我们更鼓励一线员工的创新与积累。