充分发挥企业信息员的情报价值

由六溜球 分享时间：2021-12-05 22:33:07 收藏本文

【简介】感谢网友“六溜球”参与投稿，以下是小编收集整理的充分发挥企业信息员的情报价值（共5篇），仅供参考，希望对大家有所帮助。

篇1：充分发挥企业信息员的情报价值

企业开展竞争情报工作主要从两个途径收集信息：一是企业内部人员，二是与外部专业竞争情报服务商合作，目前，大部分营销为导向的企业是通过发动内部的一线市场人员收集竞争对手信息，这些“一线市场人员”我们也称之为“企业信息员”。

这是一项行之有效的工作，因为企业信息员长期在市场一线工作，可以和竞争对手很多人员接触，同时了解本地市场的特性，提供丰富及时的竞争情报。但我们与不少客户交流发现，这项工作开展却不尽人如意，主要体现在企业信息员主动性差、获取的信息价值性不高。笔者认为可以从以下三个途径改善。

一、重视企业信息员的价值

企业管理层很少和企业信息员沟通竞争情报的价值，

有个经典的竞争情报案例：“韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息，由于廉价的韩国产品的进口，美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部，总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征，它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可能会对吉他进口采取限制措施，国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间，尽可能地抢先将更多的吉他运往美国，存入仓库。结果正如他们所预料的那样：国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货，因此尽管关税生效了，但它仍赚取了很高的利润。”

很多企业的领导人也是一线市场人员成长起来的，当初正是因为关注市场和市场竞争，从而深刻了解行业，成为企业的重要成员。也就是说，企业信息员重视竞争情报工作对自身发展也是非常有帮助的。

篇2：充分发挥企业信息员的情报价值

一、重视企业信息员的价值

企业管理层很少和企业信息员沟通竞争情报的价值。有个经典的竞争情报案例：“韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息，由于廉价的韩国产品的进口，美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部，总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征，它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可能会对吉他进口采取限制措施，国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间，尽可能地抢先将更多的吉他运往美国，存入仓库。结果正如他们所预料的那样：国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货，因此尽管关税生效了，但它仍赚取了很高的利润。”

二、提高企业信息员的分析能力

企业信息员容易把“信息”和“竞争情报”混为一谈，情报活动往往是从收集数据和信息开始，又以产出数据和信息结束，缺少了把数据和信息变成情报这个分析过程，

没有这个过程，企业情报工作者虽然看似收集了很多信息、制作了很多表格，并且向企业的决策者提交了很多报告，但是这些工作的效果几乎为零。例如：“电信A套餐降价5%”这个原始资料，如果我们的企业信息员处理后的信息是“电信A套餐降价5%后，同类型的套餐将比我们便宜10元”，最后企业信息员向公司汇报竞争情报是“电信A套餐降价5%后，假如我们不降低3%或者对应的促销活动，这个月我们的净增可能减少10%，从而无法完成市公司的任务。”

三、规范企业信息员的日常工作

这方面主要是从制度规范企业信息员工作。主要做法如下：

1、明确收集竞争情报的范围，例如某移动公司，要求信息员必须走访竞争对手营业厅、社会渠道、主流商业区、主要学校等；

2、明确收集的方式方法，如竞争对手开展的活动必须拍照和评价活动情况；

3、明确收集的频次；

4、定期交流总结，通过严格的制度，保证竞争情报的丰富性和准确性。

让我们充分发挥企业信息员的主动性和工作能力，成为企业竞争情报工作的利器。

【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系：E-mail：ci@smr.com.cn；电话：020-22263639。网址：www.sinoci.com.cn 】

篇3：信息挖掘体现情报价值

最近赛立信竞争情报市场人员在和客户交流的过程中，遇到不少这样的问题――客户希望了解竞争对手的客户情况，以方便自己策反竞争对手客户，成为自己业绩的增长点，据了解，目前在国内很多行业的企业竞争，都面临着这样的问题。

这令笔者想到了去年的“三一间谍门”事件：同处一城，产品重合度很高，几乎所有重要经济数据都非常接近……总部同处于湖南长沙的中国重型机械制造双巨头――三一重工与中联重科，近年来竞争持续白热化。因在市场销售、客户竞争等方面引发恶性竞争，两者“互掐”的新闻屡见媒体。11月13日，一则网帖出现在各大网站，指责三一重工涉嫌派遣间谍和技术手段窃取中联重科商业秘密，被称“三一间谍门”。

且不论“间谍门”事件是真是假，在一个行业集中度非常高的竞争环境中，如果主要的几个企业都是通过这样的办法去争夺客户、增加业绩，那么，给整个行业带来的是一个恶性循环的竞争环境，不利于企业及整个行业的生存与发展。

不论是三一、中联、徐工等重型机械企业，还是其他企业，去收集竞争对手客户信息，只要是不违法的情况下收集，都是一个正常的调研活动。了解竞争对手客户的具体信息，对自身业务的发展有帮助固然是好。但赛立信认为，如果只收集到这些信息，并将此信息仅仅用于策反竞争对手客户（用于策反客户，无非是在相同的服务上，给予客户比竞争对手更优惠的价格，或在相同的价格上，给予客户更多的服务），而不对客户信息加以整理分析，挖掘更大价值的信息，无疑是一个严重的浪费，

竞争信息的核心是竞争对手信息的收集和分析，是情报和反情报技术，主要涉及环境监测，市场预警，技术跟踪，对手分析，策略制定，商业秘密保护等领域，它是企业商战中不可缺少的谋士。

竞争情报是经过收集竞争信息，通过分析之后得出来的结论。未经分析挖掘的信息，其重量级别也就是重要的竞争信息，而不能称为竞争情报信息。竞争对手客户信息就是竞争信息的一种，而非真正的竞争情报信息。所以，赛立信认为，对竞争对手客户信息应该要进行深度分析和挖掘，以获取更多更深层次更有价值的信息。譬如：

从竞争对手客户的种类分析，可以得出竞争对手主要客户集中在哪些行业，分析这些行业的特点；

从竞争对手客户的区域分析，可以得出竞争对手主要营销资源在哪个区域，分析该区域客户的特点；

从竞争对手客户使用产品情况分析，可以得出竞争对手主推产品的情况；

从竞争对手客户合作金额看，可以分析竞争对手客户的重要性情况……

从整体分析，同一个产品对不同客户的价格基本会不同，基于平均价格以下的客户，竞争对手是如何营销的；基于平均价格以上的客户，竞争对手又是如何做到的。从更深的层面去挖掘客户对产品的新需求，去争取客户、服务客户，这样才能促进行业的良性竞争。

因此，企业管理者要重视竞争情报工作，改变原有观念，更好地利用那些从合法途径获取的竞争对手客户信息，并进行归类整理分析，使之成为对企业日常运营决策有帮助的竞争情报信息。

篇4：企业如何充分发挥绩效管理效能

随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出，国内企业面临更为激烈的市场竞争，以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获利和发展的做法，如今已不再适用，现在企业间的竞争是核心能力的竞争，要提升核心竞争力，在市场竞争中求得生存与发展，就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效，从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。

一、绩效管理概述

绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通，高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用，一方面宣贯企业的目标计划，一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助，从而提高绩效。因此，绩效管理需要全员参与。

二、绩效管理常见误区

1. 将绩效评价等同绩效管理

绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面，忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程，结果员工得不到应用的指导和改进意见，绩效和能力都无从提高，如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此，缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对，进而产生抵触情绪，管理者难以管理，无形之间给双方带来压力，从而远远偏离实施绩效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

2.绩效管理只是人力资源管理部门的事情

一提到绩效管理，有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分，但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等，又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议，也有一定影响。因此，绩效管理需要全员全过程参与。

3. 绩效考核指标设计不当

设计考核指标时，一方面存在为了省事，力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标，导致考核指标过于粗放，仅片面关注某些工种或岗位的某一环节，从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，导致考核指标分得太细，失去考核重点，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到体现业绩、改进工作的目的。

4. 重形式，轻实质

不少管理者本末倒置，过分追求管理形式，反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案，通过他们解决一切问题，因此，绩效管理方法改了又改，绩效表格设计了一个又一个，结果花费了大量的时间和精力，却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感，以及体系本身的不稳定性，而到真正的实施过程时，却轻描淡写，走马观花。

三、发挥绩效管理效能的关键点

1.设定指标，建立体系

开展绩效管理之前，应充分准备，进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期，规定考评结果如何运用等等，建立规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础。

这个环节的重点与难点是考评指标的设定。设定前最好成立专门委员会，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，然后再结合企业目标计划、生产特点等因素设定关键业绩指标。岗位职责不同，设计的考核指标也应各异，切忌面面俱到，从而导致员工把握不住工作的重点与关键。

以发电厂为例，典型的有检修和运行岗位，两者工作侧重点不同，但均为生产岗位，重点都为安全生产，因此，设计指标在各自突出工作重点的基础上安全指标系列比重较大。其中，检修岗位突出过程控制安全的工作票合格率、工序卡合格率等指标，以及安全生产的检修效率、检修质量等重点指标;运行岗位突出过程控制安全的工作票合格率、操作票合格率等指标，以及安全生产的调频、调压合格率、事件处理效果等重点指标，

当然，无需所有涉及指标都一一列出，因此，在列出重点指标后，再设“安全生产”指标囊括其他未单独列出而与安全生产有关的工作，从而既突出重点，又兼顾了有责任却无从评价的空白。此外，还可根据企业管理需要增加相应指标，如为提高员工的职业素质，加强培训，可增加培训考核指标等等。

发电厂有其特殊性，有些工作虽然重要，但在短期内却不能体现，比如设备运行状态分析和发现缺陷，正常情况下设备是安全运行，没有隐患和缺陷的，而一旦产生不能及时发现，进而引发事故时，将给企业带来严重的损失。因此，需要员工时刻关注设备运行状况，进行状态分析，以便隐患和缺陷能尽早发现，及时处理，从而把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。为此，需设定“发现缺陷次数”、“设备运行分析次数”等指标激励员工。但这些特殊情况毕竟少有发生，如果每月考核肯定不合理，因此，又设有年度考核。为保持考核的延续性，年度考核指标是在月考核指标的基础上增加短期内不能体现结果的重要指标。

2.实施前组织动员和培训

实施前广泛组织动员和培训，让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等，他们才乐意接受，并积极参与和推动，这个工作在某种意义上来说，重要性甚至超过方案设计本身。尤其各级管理者，他们才是绩效管理实施的主体，起着桥梁的作用，上对企业的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，在整个过程中兼任“教练”和“裁判”角色。如果他们不能转变观念，不能很好地理解和执行，其教练的辅导作用无从发挥，员工得不到应有的帮助，绩效改进和提高无从实现。而且，在“裁判”过程中，如果“误判”，轻则给员工造成利益损失，影响员工对企业的整体认同感，重则造成不公正的管理作风，给企业以后的管理埋下隐患。如此以来，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。

3.全过程沟通辅导

沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效方案设计、目标制定、过程辅导、考核结果运用的全过程。绩效方案制定前需要与员工沟通收集大量的信息。制定员工个人绩效计划时，管理者与员工充分沟通，计划才不会脱离实际，员工才乐于接受，才有完成的动力，否则，只能纸上谈兵。绩效计划设定后，管理者的主要工作就是辅导沟通，关注员工工作态度、工作进展及遇到的困难等情况，提供必要的指导与支持，实现预期的绩效目标，同时，也为接下来的绩效考评提供了考评依据，考核结果也会客观公正。最后是考评结束后的反馈沟通，肯定成绩，分析问题，寻找原因，以期在今后的工作中得到改进，从而达到提高员工工作绩效，推动企业健康、快速发展的目的。

值得强调的是，沟通有正面沟通和负面沟通。员工表现优秀时及时给予表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。员工表现不佳，没有完成工作时，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

当然，沟通不是件容易的事情，需要注意沟通技巧和方法，沟通前做好准备，沟通时选择合适的时机和场合，采取有效的方式，尽量避免员工表达意见的机会少;肯定少，批评多;说服员工接受考核多，真正解决问题少;不顾员工感受;对抗和冲突等不良现象发生。

4.持续改进完善

绩效管理体系的建立不可能一蹴而就，随着实施环境的不断变化，执行过程中都会出现不同的问题。因此，绩效考评结束之后，需要定期做绩效管理诊断，进行有效分析，找出问题和不足，提出改进办法。只有持续地改进和提高，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业管理向高水平、高效率方向发展。否则，就像人得了小病“讳疾忌医”，最终危及生命。

比如，某发电厂利用绩效得分在全厂范围内分配绩效工资，执行一段时间后，发现由于不同部门管理者考核尺度把握不一，使得绩效得分差距较大，从而导致员工收入差距较大，与实际业绩差距不符。员工因此愤愤不平，部门管理者只有纷纷抬高各自员工的评分，结果部门间相互攀比，使得考核不但无法体现员工实际业绩，而且增加了部门间的矛盾，不利于工作的协调开展。经分析，调整为先按照统一标准将绩效工资划分各部门，然后在部门总额不变的基础上，利用员工绩效得分进行分配的方式。如此以来，即便部门间员工得分差距增大，也不会因此加大收入差距，而部门内员工间的收入差距仍然存在，从而既体现“多劳多得”的分配原则，又合理避免了部门间因主观原因造成的差距。

总之，绩效管理作为人力资源管理的核心内容，要想充分利用其功能、发挥其效能，必须从前期的准备、制度的建立，到有效地实施，从目标的制定、过程的辅导，到结果的运用，环环相扣，节节入手，有效地将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，加强过程的辅导与沟通，逐步形成促进员工良好作业、激励管理者与员工共创佳绩的绩效管理模式。

篇5：竞争情报－－让信息产生真正价值

信息意味着财富，信息意味着时代的前沿与未来，信息意味着广阔深邃的空间、胸怀、学识、智慧……信息时代情报为王，在信息化社会，筛选信息是使信息产生真正价值的必经之路。而把有信息需求的客体变为客户，向他们提供信息筛选和信息分析的服务，就成为一种商机。

IBM 对全球企业所做的一项调查表明，全世界只有13%的CEO认为自己的公司有能力对变化的商业环境作出快速灵活的反应。因此，这个时代的实景恐怕是，尽管大家嘴上都叫嚷着要争分夺秒，但是真正开始赛跑后，大多数公司马上现出了爬行动物的原形。企业对竞争与环境变化的反应过程，大致与动物对刺激的反应过程类似，而充当企业神经系统的就是竞争情报系统。

市场逐鹿，强手如林，要想在这激烈的竞争中立于不败之地,除了具备有强烈的竞争意识外，还必须掌握现代化的信息手段，善于利用并建立高效健全、反应灵敏的竞争对手信息采集分析系统，以便全面了解竞争态势，准确地预测市场变化，抢占市场份额。

首先要确认竞争对手和目标。情报人员要经常与管理人员进行沟通，了解他们到底需要和使用什么情报，

情报不是越多越好，地毯式搜集来的情报对管理人员不适用。企业的情报工作应以特定项目、特定需求为重点，而不是面面俱到。管理人员有时很少使用企业的情报系统，其中一个重要原因是在设计这一系统的过程中，管理人员并没有参予，其情报需求也没有被考虑在内。

第二，信息和情报的搜集。竞争对手分析的主要信息来源包括竟争情报咨询研究机构,各种信息调查报告,行业研究报告,报刊和专业杂志,行业协会出版物,文件互联网及数据库,工商企业名录,企业自身内部员工、价值链上的企业、业内资深人士等,各项展会等。时效性和准确性是有效情报的基础，一般的市场信息则可以不具备这样的特点；情报会对情报使用者的未来产生影响，而一般的市场信息则不一定会对获取者的外来决策产生深远的影响。

第三，情报不只是数据采集，而且应该对数据进行分析。公司所需的战术信息和战略信息是隐含在大量其他的信息源中，需要情报人员去挖掘、分析。使信息转化为情报的过程，在情报工作中居于核心地位。情报人员只有提供分析性的情报，才能与决策者平等地坐在一起讨论问题。不提供建议和可供实施的方案，会导致决策者很少利用这些情报。

只有建立了竞争对手信息采集分析系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地掌握竞争对手的动态，为企业决策提供及时的信息。