培训是收益最大的投资-记润滑油分公司的员工培训

【简介】感谢网友“off”参与投稿，这次小编在这里给大家整理了培训是收益最大的投资-记润滑油分公司的员工培训（共8篇），供大家阅读参考。

篇1：培训是收益最大的投资-记润滑油分公司的员工培训

培训是收益最大的投资-记润滑油分公司的员工培训

中国石化润滑油分公司经理宋云昌说:培训是收益最大的`投资.润滑油分公司组建7年多来,之所以能够高速发展,是与他们卓有成效地进行员工培训,培养造就与改革发展相适应的高素质员工队伍分不开的.该公司的员工培训密切联系生产经营实际,从“高科技、高品质、国际化”的发展战略目标出发,按照不同层次人员的不同需求,有针对性地进行专业化培训,逐渐形成了具有“长城”特色的培训体系.

作 者：宋维平李向阳  作者单位： 刊 名：中国石化 英文刊名：CHINA PETROLEUM AND CHEMICAL INDUSTRY 年，卷(期)： “”(1) 分类号： 关键词： 

篇2：员工培训成本收益分析

一、培训的十大好处

1、快出人才、多出人才、出好人才。 2、高士气和战斗力 3、低流动率、流失率 4、更易督导 5、成本节约 6、更好的企业文化 7、强化员工敬业精神 8、顾客满意 9、胜过竞争对手

10、更好的企业形象和经济效益

培训作为人力资源管理的重要组成部分，既是企业员工人力资本存量增加的重要途径，更是企业在知识经济中赢得新的竞争优势的制胜筹码。

第一章：揭开培训的面纱

一、现代企业员工培训的重要作用 1．有利于员工的知识更新

2．提高企业竞争力

3．稳定员工队伍，是企业发展与个人发展相结合。

麦当劳就是将员工培训、企业发展以及员工的个人职业生涯设计和职业发展联系起来的。

4．减少内部管理成本，提高管理效率。

5．培训可以为企业挖掘自身资源（提供源源不断地后备人才）。 6．文化的传播 7．战略的执行

8．统一思想，提升内部管理水平：培训是一种工作方法。

第二节 员工培训的形式与模式 一、员工培训的形式

1．按培训与工作的关系来划分：在职培训、岗前培训（新员工招聘、老员工换岗）、脱产培训

2．按培训目的来划分：

1）过渡性教育培训（帮助毕业生完成学习生活向职业生活过度的教育培训）

2）知识更新培训或转岗培训 3）提高业务能力培训 4）专业人才的培训。 5）人员晋升的培训。

IBM如果要让一个员工走上经理岗位，会给他安排一个培训计

划。这个培训过程有4各月，对他进行多项技能的培训，IBM称之为领导才能训练营，相当于一个干部学习班。进入了领导才能训练营，你就有希望进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高员工的能力。

3．按培训对象在公司中的地位划分：高层、中层、基层、专业技术人员、一般员工培训

二、员工培训的模式

第三节：培训文化的建立 一、从战略的高度看培训

1．通过培训，可以帮助企业提高员工素质，提高士气，员工知识技能的增加，能为企业提供良好的发展机会，从而吸引、激励、留住人才以及减少员工的流失率，也有助于降低在招聘的成本。

2．通过培训，员工明确了自己的工作性质，具备了良好的工作能力，会使他们更容易被督导；

3．通过培训，能够改进员工的工作表现，企业不仅可得到生产、营销过程中因人员技能改进带来的收益，而且可得到员工潜能的激发所带来的巨大收益。

4．通过培训，可以加强沟通、转变观念，建立更好的企业文化，树立更好的企业形象，为企业带来全面的经济效益；通过培训，企业可逐步建立学习型组织，同时学习型组织又促进培训成果更好地转移，使整个企业形成人人爱学习的良好氛围，员工能主动接受企业内

部的各种变革，企业能迅速而又创造性地适应外界文化，从而具有持续竞争力。

二、培训文化的三个阶段及其特征

（一）考察企业培训文化主要的具体指标有：

培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略的关系。

附表： 不同阶段培训文化的特征

在萌芽阶段，培训管理部门属于人力资源部门的一个组成部分。 在发展阶段，培训管理者既是组织战略促进者又是培训实施者，此时可考虑单独设立培训部门。

在成熟阶段，培训管理者是战略促进者的角色，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。

案例：麦当劳怎样留住人才

四、现代企业员工培训发展的新趋势 1．企业员工培训呈现高科技和高投入的趋势 2．培训走向社会化的趋势。

3．培训向深层次发展。除知识、技能外，培训还包括培育企业文化、团队精神、劳资关系等，并为人才提供完善的职业生涯管理。

4．崇尚培养企业文化。

将培养归属感及忠诚度放在首要地位。 5．培训质量成为培训的生命。

首先，培训者要认清员工培训的特点，从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。其次，培训还要有一个科学和规范的组织程序和操作程序，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能。最后，追求效益的最大化和成本的合理化。

6．培训的更高境界――建立“学习型组织”

第二章：培训的事前控制――培训需求分析及培训计划的制定 一、培训需求评估的作用

了解受训员工现有的全面信息； 确定员工的知识、技能需求； 明确培训的主要内容； 提供培训材料； 了解员工对培训的态度； 可以获取管理者的支持； 有利于估算培训的成本； 避免时间和金钱的浪费； 使培训做到量体裁衣； 提供测量培训效果的依据。

三、培训需求分析的三个层次 组织分析、工作分析、人员分析 四、培训预算制定地方法 1．比例与算法

国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费。 2．零基预算法

是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本-收益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。

培训预算的工作要点：

1．统计受训对象信息。

2．区分受训对象，合理划分投放比例。 3．划定内外训比例。 4．培训预算的适时跟进

第三章：培训制度保证与风险防范 第一节 培训保证制度 一、企业一把手的重视和参与 二、培训保证制度 （一）培训奖惩制度

第一，将培训本身作为现代企业中激励员工积极性上的一种必要手段。

第二，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训的好坏作为晋升、调薪的重要依据。例如，可以将培训考核结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩确定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入密切相关。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚，对情节严重的予以辞退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据。

（二）培训时间保证制度

企业要明确做出所有员工每年参加多长时间培训的规定。 （三）培训经费单列制度

企业要保证每年拨给培训一定的经费，并对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的百分比做出明确的规定。培训经费要醉着企业的发展、利润的增长逐步提高。

GE等大公司的培训费达到其公司工资总额的4-5%。 三、培训考评制度

采用360度反馈评估。一般在培训结束后一个月后进行。 四、质量跟踪制度

在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为该受训者的下一轮培训做好准备工作。最重要的是借此发现问题，对培训课程进行修改。

质量跟踪的方法有：

1．普查法包括员工自查、互查及主管部门发表意见。 2．抽样调查法。

3．匿名调查法：采用问卷调查的方式，一般是在内部员工中随机抽取样本，填卷人的姓名及所填内容是完全保密的。

五、培训档案管理制度

第二节：培训的风险及其防范 一、培训风险分析、

1．内在风险：由于企业没有对培训进行合理规划而导致培训的质量不高。

1）高层领导者对员工培训没有一个正确的认识和定位。 2）培训需求不明确，调查不深入，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的短板相结合，培训内容选择、形式选择、培训时选择偏离真正需要，培训缺乏针对性。

2．外在风险： 1）人才流失的风险

2）专业技术保密难度增大的风险。 3）培训收益风险 二、培训风险的防范策略 1．内在风险防范 1）进行培训需求分析 2）制定与实施培训计划 3）做好培训评估工作

2．人员流失及专业技术泄密风险的防范

1）选择好培训时机：对试用期内的员工除进行新员工的引导培训外，不要做过多的深层培训。

2）签订培训合同 3）相应制度作保障： 完善人才档案制度

建立严格的人才选拔、聘用和考核制度

建立有效的激励制度 建立科学的员工绩效评估制度 4）企业文化做支撑

在优秀的企业文化引导下，员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够及大地激发员工的工作热情，增强员工的'凝聚力、忠诚感和归属感。更重要的是，在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命感，明晰企业的经营理念和规章制度，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，是企业的规章制度、价值观内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。

3．培训收益风险的防范

培训投资回收期（年）=培训投资额÷员工培训后每年创造收益值

第三节：培训的经济学分析 二、谁为培训买单

员工认为，公司现则我进行培训，是因为我的业绩突出并且有继续增长的潜力，而我也如愿提高了工作业绩，这和我付出的辛苦劳动十分不开的，多老应该多的，加薪也是正常的。

企业认为，员工应该承担配培训部分成本，且应该更好地为企业工作才对。

企业培训从性质上可以分为通用培训和特殊培训，通用培训是职

员工所接受的培训技能对多个企业都有用。

通用培训成本原则上由受训员工自己承担。

特殊培训成本由企业或劳资双方共同承担。

第四节：国内企业培训的问题及对策

1． 企业领导认识偏差

2． 缺乏培训文化

1） 培训工作被认为只是培训工作者的职责，组织中的其他人

并不关心企业培训工作。

2） 培训制度不完善。

3） 只有少数人才有接受的机会

4） 企业缺乏长期的战略规划。

3． 培训缺乏系统性

4． 培训内容缺乏实用性。

5． 培训方法单一。

三、员工培训的改进建议

1．将培训工作落到实处

2．做好长远规划，不能只顾眼前的利益

3．改进培训方法

4．建立和发展完善的培训教学体系，不断提高教学的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得知识、能力和技巧协调一致。

第四章：培训的组织实施及方法选择

案例：惠普销售人员培训的组织

惠普的销售培训

来源：www.hq88.com | 编辑：华企在线 | 发表时间：-08-15 17:26 | 人气指数：555

在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义，一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要2～3年或3～5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。 集训班运用三种手段

在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：

拿来。当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。当然，目前这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。

调整。培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课。

自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑选几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功员工培训成本收益分析的，然后把他们的采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。 集训班之魂－－角色扮演

有些培训之所以没有带来预期的效果－－行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4～6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3～5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画龙点睛的作用，因此，角色扮演被称为集训班之魂。

根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。

由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工

介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。

集训班之镜－－多面点评

每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。

点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。

一、各级部门几个人的角色定位

二、培训工作的组织

1.培训工作的战略规划

包括：

新员工的上岗培训计划

职业精神与企业文化培训计划

各职能部门的岗位素质要求、操作规划、服务技巧等方面的培训计划

提高员工综合素质的培训计划（包括仪态仪表、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等）；

员工晋升升值培训计划

经理人培训计划

高层经理人领导力培训计划

负责组织安排员工外出培训并制定有关计划。

2．获得培训支持

1）组织企业内优秀骨干充当培训师

2）组织各部门和培训师编写培训课程的资料。培训资料既要适应本公司的实际，又要关注外部的形势变化，强调科学性和系统性。

3）提供培训用场地和培训辅助设备，加强对培训设备设施的管理。

三、具体培训项目的组织

篇3：企业员工培训收益探析

企业员工培训收益探析

从绩效、利润、企业文化建设和员工四个角度分析了企业员工培训收益,在此基础上归纳了员工培训的三个重点问题.

作 者：胡晓林  作者单位：武汉科技大学管理学院,湖北,武汉,430081 刊 名：科技创业月刊 英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY 年，卷(期)： “”(5) 分类号：P272.92 关键词：员工培训   收益   企业   人力资源  

篇4：学习是给予的最大鼓励培训工作总结

学习是给予的最大鼓励培训工作总结

今天是8月29日，为期六天的幼儿教师远程培训已进行了大半了，可是我园教师们的学习热情依旧没有减退。

为进一步宣传报道远程研修的经验做法和优秀典型，表彰先进，激励后进，专门对实验小学幼儿园的'王园长进行了新闻采访。王园长全面介绍了我区开展远程研修活动的基本情况，实施“四抓”（抓组织管理，抓研修质量，抓实施过程，抓研修保障）措施，确保全员幼儿教师远程研修顺利进行的基本做法，并就下一步如何利用好山东省幼儿教师远程研修平台开展区域培训活动、提高教师素质谈了打算。

在研修现场，分管研修工作的张主任还介绍了该校加强研修组织领导，过程管理，强化研修质量的经验。各优秀教师代表结合自己的实际情况，还谈了自己学习的感受和收获，并详细介绍了如何将研修学习与工作实际密切结合，以研修促自身素质提高，以研修促课堂教学改革的典型做法。

篇5：企业管理者技能的核心是：培训员工

企业培训员工是德鲁克先生八项管理技能的核心技能，下面详细分析培训员工的方式和方法。员工培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括:培训需求评估;培训目标设定;培训计划拟定;实施培训活动;评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。

企业培训需求可从三个角度进行分析。

第一，从任务角度分析培训需求。

对于低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人，这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，这一表格记录了工作中的任务及所需的技能。工作任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所。

以DELL对销售人员的培训为例。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。

第二，从绩效角度分析培训需求。

所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:(1)开展绩效评估，发现绩效偏差;(2)进行成本-价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;(3)认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准?员工是否肯做?员工如果肯做，是否能够胜任?

员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。

任务分析法和绩效分析法适用于基层的新员工和现职员工。其优势在于:比较明确具体地找出培训需求;操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行;可在各班组全面展开，提高员工的参与性;可揭示企业人力资源管理中存在的如工作设计不合理、管理人员监督不利等其他问题。但这二种方法又局限于大中型企业操作性员工，因为它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。

第三，从前瞻性角度分析培训需求。

随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成长，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须为轮岗做准备、为晋升做准备、或者为适应工作的变化做准备，而提出新的培训需求。

前瞻性培训需求评估模型的优势在于:它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。这种模型的局限性是:这种评估模型是建立在未来的基点上，因此预测的准确度难免出现偏差。对培训的深广度也较难把握。如果在使用该模型时，没有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，员工在接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，那他(她)可能会“跳槽”。因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

篇6：员工培训是在为谁做嫁衣

“去年公司招聘了70个大学生，人力资源部为他们安排了接近一个月的培训，从心态转换到职业技能训练；从室内培训到户外拓展，还安排了现场参观、集中军训，可谓丰富多彩，这些新员工在培训期间没有为公司做一点工作，却照样领着工资；同时公司还要投入大量的资金与人力来培训、管理他们。谁知一年之后，那70个人只剩下了不到15人！企业成了”先就业，后择业“的临时跳板，而我们不知是在为谁培养人才！这样的培训，企业做得心寒哪！”

大多数企业早已意识到管理和培训的重要性，也并不介意在员工成长方面进行投资，可企业却实在害怕员工培训后能力提高了，一甩手走了。员工的高流失率使培训管理者面临着两难的困境：不培训要落后；培训花费了很多人力、物力、财力，培养了需要的人员，可投入的培训费用却为跳槽的员工做了嫁衣，更有甚者，为竞争对手培养了人才！企业毕竟不是高校，不必承担为社会培养人才的职责，这种得不偿失的培训，的确让企业伤透了心，管理者不得不以十分谨慎的态度来对待员工培训。

可以肯定，一个只将员工看作是制造利润的机器、没有建立培训机制的企业，不但无法获得自己需要的人才，更难留住真正想有所作为的人才。正如一句格言所说：“你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。”员工很大程度上并不是全都看重当前的利益，而更看重将来的机会和发展。所以，培训是必不可少的人力资源管理工作。当然，为了降低风险，避免员工“翅膀硬了就飞”，企业可根据自身情况，设计不同的解决方案，如：规范培训制度、巧设培训经费、为员工规划职业发展方向、提供具有挑战性的事业平台、构建完善的人力资源管理平台等多种措施，来留住这些随着培训成长起来的“天大、地大、心更大”的员工。

培训制度：传递道德约束规范

最基本的方法是规范培训协约制度，减少培训带来的风险。企业可以要求员工在接受培训前，先与公司签订《培训服务协议书》，规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求离职，则应按一定比例补偿来企业的培训损失。当然单纯的物质赔偿并不能阻当员工离职的脚步，因为下一个职位更高的薪酬将使得这笔赔偿变得微不足道，再说企业也不会愿意留用一名“身在曹营心在汉”的人才，因为他已不会再为本企业创造任何价值。这种强制处罚式的制度更多的是给员工传递一种职业道德范畴的信息：企业为提升员工的个人技能进行了投资，遵循“谁投资，谁受益”的原则，企业理应将这种投资带来的收益收回，形式就是受训员工要为公司持续服务一段时间，并不断创造新的价值。以此唤起有良知的员工感恩的心态，至少要在约定的服务期过后再考虑离职。

巧设经费：为员工建立培训基金帐户

在实施员工培训时，企业要投入各项费用支出，如高额的讲师费、培训组织者的工资、受训员工的误工费……这些对企业来说是一笔数目可观的支出。企业在制定培训经费政策时，除了公司层面统一安排的培训外，对于员工的个性化的培训，可以按员工工资总额、获得的奖金、年终奖励的数额，以一定的比例奖励给员工，作为每位员工建立一个属于员工个人的培训基金帐户，作为员工下一年度的培训经费，

这批费用由公司统一管理，只能用于培训方面的开支。这样员工的薪水越高，业绩越突出，在企业工作的时间越长，他的培训基金账户里的积累就会越多，也就意味着他在本企业将获得的培训机会就越多，他成长的速度会越快。

员工将根据自己的岗位要求、职业兴趣、能力差异，向人力资源部申请参加喜欢的培训项目，人力资源部经过核查，证实该项培训与员工的岗位职责与职业发展方向相关性较强，就会同意该员工支取属于他的那部分培训费用。如有的员工愿意参加一些职业技能类的短训班，有的员工则希望能有机会走进商学院，接受全面、系统的正规培训。这样的培训设计既可以有更强的个性化和针对性，激发员工的学习兴趣；也可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训，使企业从员工的持续不断的学习提升中受益；并且使员工备加珍惜在公司内所积累的培训机会，达到培训留人的目的。

职业规划：个人发展与企业发展相结合

要使人才培训后稳定在企业，关键要把员工个人的发展和企业的发展相结合。培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。在培训内容的选择上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和体现自身的市场受雇价值。同时，要帮助员工规划在企业的发展路径，让员工感觉到在公司他的前途是看得见摸得着的，他的锻炼机会是很多的。对一些关键岗位实行轮岗制度，使员工始终保持工作的新鲜感，也能够感受到自己与工作岗位要求的明显差距，进而对公司怀有持久的好感。

在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划。

夯实基础：构建人力资源管理平台

任何一个体系都不是孤立存在的，培训体系只有在完善的薪酬体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高了，为企业创造的价值比以往有了成倍甚至数倍的增长，而有的企业却没有意识到这些，仍以以前的价值观来衡量这些员工，特别是完善的绩效考核制度没有跟上，员工的能力增强和业绩提升无法明确显现，而相应的薪资待遇更是与绩效结果脱钩。于是，感觉“学与不学一个样，干好干坏一个样”，价值得不到体现、对企业越来越失望的员工便纷纷出走。还有一些经过培训能力有了明显提高的管理层人员，希望企业能够提供更为广阔的舞台，来施展自己的才能，如果企业漠视他们的感受，不能为他们提供更多的机会，那么跳槽也就成了自然而然的事情。

只要企业能够为员工提供有益的培训，就理应收回相应的投资，但收回的方式需要管理者仔细斟酌。一方面企业要在制度建设方面加以规范，以硬性地制度来约束受训员工；另一方面要加强企业的基础管理，为能力强的员工提供客观、公正的成长空间。真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环境、更为广阔的职业发展空间，来培育、留住企业所需的人才。

篇7：企业培训是给企业员工最好的福利

根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：

第一类：有10%的人是懂得自我管理的;

第二类：有80%的人是需要被管理的;

第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。

你属于哪类人?

如果是第一类，恭喜你，你是了不起的人， 公司不但不会管你，还会授权给你。因为你能自律自强，自我管理，肯定很容易成功。

如果你属于第三类，对不起，公司也不会管你，你的最佳选择是离开，因为从来没有一个既不懂得自我管理又不接受别人管理的人在这里可以取得成功的。

如果你是第二类人，请接受我们的严格管理，真正的人性化管理。

谈到“人性化”管理，很多人误以为是做“好好先生”。就我个人的管理经历来说，我以前很“自私”，希望给周围的人留一个好印象，希望下属夸我人好、善良，所以我轻易不给下属施加压力，结果很多人都说我好，结果却让很多人都挣不到钱。其实，这是最没人性的管理，你挣不到钱，你不能成功，我就是没有人性。真正的人性化管理就是帮助你去掉身上的不良习惯、养成容易成功的习惯，尽管这对很多人来说是痛苦的过程。就像严厉的父母管教小孩，当孩子有坏毛病的时候，父母附打骂是少不了的，作为小孩子，你也许不理解父母的行为，总认为父母不好，不“爱”自己，当你逐渐长大，才明白父母的这般良苦用心，也是一种 “爱”，是一种 “严肃的爱”。当然，是不是非得 “棍棒出孝子”，否则就“慈母多败儿”呢，是有待商榷的。

有两句话赠送给各位：合理的是训练，不合理的是磨练。磨练越大，福气越大。

培训是最好的福利 过去，当我们高中毕业或大学毕业的时候，父母都很紧张我们的第一份工作，因为第一份工作几乎决定了我们的后半生。所以，他们到处找关系，甚至走后门送礼，希望帮我们找到一份福利好的工作。当时福利好的标准是工资高，奖金多，住房医疗全包，最好每月还有清凉饮料费，如果再加上工作轻松，那真是人人羡慕。但是，现在的年轻人观念改变了，很多人认为这样的工作就像让你吸毒一样，会废了自己的“武功”。 这样的工作不需要你提升自己的能力，不给你锻炼的机会，等你年龄大了，一旦下岗，带给自己的将是无限的怨悔。提供培训，是让你拥有能力和知识，具备成功者的素质，这是你的无形资产，是最好的福利。前些年有一部风靡全球的美国电影叫《侏罗纪公园》，讲的是恐龙的故事。大家都知道，恐龙在数亿万年前曾经是我们这个地球上最强大、最活跃的物种之一，但不知道什么原因被灭种了，至今没有一个科学家能拿出确实的证据来举证。但有一个原因是大家都明白的，就是当环境发生剧烈变化的时候，恐龙缺乏学习“能力，无法改变自己适应环境的变化。

人类社会迈入二十一世纪，开始告别工业社会，进入信息社会，在这种经济环境发生剧烈变化的时候，我们能不能学习改变改变自己适应环境的变化呢?我们会不会变成二十一世纪?quot;恐龙行业”、“恐龙企业”和“恐龙员工”呢?

我们现在身处的企业有没有可能一不小心就变成了“恐龙企业”?国企改革、企业重组，能够调整的就调整，而不能调整的，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊”，只能淘汰。

篇8：来了解乔布斯的经历，他是怎么样教育培训员工的

来了解乔布斯的经历，他是怎么样教育培训员工的

乔布斯在10年间跨界撕开了3个口子，至今独步江湖，其长袖善舞的功夫绝非刀枪棍棒可以招架。

在联想号令天下勇士群起而攻之之时，我斗胆建言，联想不要将IPHONE作为目标，不要将Apple视为对手，更不要将Jobs当作敌人。我不是说这三件“宝器”神圣不可侵犯，我想说的是，颠覆他们不是联想的终极目的。

在新闻发布会上，柳总还是那么激情四射并富有感召力，只是，这位商界教父似乎少了一份从容和淡定。尤其是一手举着麦克风一手拿着演讲稿的时候，多少给人一点局促的感觉。

当然，我毫不怀疑，借助柳总的影响力，联想可以轻松地搭建起一个“江湖平台”。有马云和张朝阳这样的“渠道”，抵达客户想必不会有问题，从渠道起家的联想很容易这么想。这么想是有道理的，乔布斯的商业模式不就是把大家伙串联起来吗？如果乔布斯能，为什么联想不能？

我想，这里可能有一个细微的差别。乔布斯是凭借其穿透力，洞悉了客户脆弱而隐秘的需求之后，挟“客户”以令“渠道”，所以在他强势对待伙伴的背后，站着被他“绑架”了的客户，那些伙伴即便觉得委屈，也走投无路。

而在联想，那些江湖上的兄弟多数是靠不住的。台面上的事大家都乐得给面子，面子的问题是大问题，没人不明白。但是，一旦涉及到“里子”，一旦这些兄弟看不见联想如Apple那样进入客户的内心，好利之徒就会溜得比谁都快。夸张一点说，韩寒的一篇博客文章就足以让这样的'草台班子解体。

所以，重要的不是抓住一帮江湖朋友，而是穿透客户的心，成为移动互联网时代的“东方教主”。在中国这片土地上，联想占有天时地利：严格的政府网络监控以及独特的三网融合机遇。但是，归根结蒂，答案还是在最终客户手里而不在渠道这边。联想如何揭开客户需求的秘密，如何打造铁杆粉丝团？如何像预警飞机那样，从高空侦测敌方目标？

让我们把镜头稍微往后拉。

想想联想此前的成功，毫无疑问是联想根植中国大地及其产业报国使命感的成功。前不久查字典我才知道，passion（激情、热情）这个被成功人士反复引用的词汇，也有“受难”的意思，有一部电影就叫 The Passion of the Christ （耶稣受难记）。也就是说，只有那些负有使命感并且愿意为此受难的人，才会有持续的热情。

如果没有柳总这份使命感所赋予的激情和动力，面对着磨难或诱惑，联想可能早就放弃了。如果当初柳总也是与常人一样惦记着功名利禄，我们断然也看不到今天的联想。我坚信在柳总及其团队的内心，这份激情一定还在燃烧。

可能有朋友觉得，乐Phone就是乐Phone，与使命不使命的有何关系？的确，如果你今天只是推出一款与iPhone雷同的智能手机，只是为了扩大一点点地盘，抖出几个妙着也就算了。但是当你面对乔布斯的时候，你就必须冲击极限高度，为客户提供极限价值。唯有使命感能给你提供所需要的高度。

那么，乔布斯站得到底有多高？

此前，我有一篇博客说的是，乔布斯与稻盛和夫反差巨大，但在差异背后却隐藏着根本性的互联互通：

1. 乔布斯和稻盛和夫都曾身患绝症，在天堂门口转了一圈，向天堂里投去惊鸿一瞥之后，又转身回到人间。所以，他们都能够坦然面对生死，都能够从天堂的高度审视道德伦理和商业逻辑。

2. 乔布斯和稻盛和夫都学禅，禅坐让他们避开名利的喧嚣，直接触及问题的本质。乔布斯的智慧是直指人心；稻盛和夫则用“自利利他”的利剑拨开商业的迷雾。

乔布斯说，在过去的33年里，他每天早晨都对着镜子问自己：“如果今天是我生命中的最后一天，我还愿意做原计划今天要做的事情吗？” 乔布斯不喜欢市场调查，因为常规的市场调研根本无法企及他从天堂俯视商业世界的视野，更不具备他在禅坐时摘掉有色眼镜所获得的洞见。

稻盛和夫说：“我之所以皈依禅宗，因为禅宗特别重视心性即灵魂磨练。心灵肮脏的人感觉步履艰难的事情，在心灵纯洁的人那里，可以轻而易举地取得成功。因为心灵纯洁的人，能够保持气定神闲，因而能够看清问题的本质。”稻盛和夫之所以能将KDDI在京瓷之后带入世界500强，因为在创办KDDI之前他连着3个月每天质问自己的动机，直至确信自己没有私心杂念，才看清了被竞争对手的私欲和势利所遮盖的商业真相。

当然，我们不能期望CEO们都去天堂走一圈，那样的风险未免太高。我愿意相信，柳总领导的是一只有使命感的团队，能够超越短期功利，直达商业本质，抵达客户内心的最深处。你有多高的使命感，就能站多高；你能站多高，就决定了你能走多远。

现在，假定我们从天堂的高度以慈悲的心肠回眸脚下这片土地，过去30年经济奇迹创造了超过以往300年的财富，进而消耗了3000年来祖宗留给子孙的自然资源。面对这个千疮百孔的大地，面对这个主流价值观严重缺失的社会，联想的乐Phone及其平台，或许在回报华尔街投资者的同时，还可以为这个社会带来更多的福祉。

当80后和90后渴望着被引导之时，人们有理由期望联想借助乐Phone搭建一个良善的超级平台，而不是去链接全球最大的假货市场，或是链接全球最大的MP3盗版平台。我坚信，乔布斯和稻盛和夫都不会将自己的事业建立在那样的沙滩上。

我同样相信，联想在新闻发布会上呼唤大地母亲为其加持的那一刻，一定在心底里对大地母亲许下了大愿。

乔布斯很了不起。但是以当下中国所面对的挑战和机遇，联想有可能比乔布斯更伟大。乔布斯只是商业奇才，联想则可能成为中国社会转型时期的真正栋梁。