中小企业如何快速实现企业信息化

【简介】感谢网友“深深深处”参与投稿，以下是小编为大家准备的中小企业如何快速实现企业信息化（共8篇），欢迎参阅，希望可以帮助到有需要的朋友。

篇1：中小企业如何快速实现企业信息化

中小企业信息化OA先行

目前，中、小型企业占到企业总数的70%以上，所以很多OA办公软件提供商、ERP软件提供商、CRM软件提供都不约而同地在中、小型企业市场屯以重兵，都想在中小企业这一块市场上占有一席之地。那么一个中、小型企业又该在诸多供应商家中如何寻找适合自己的产品呢?伟峰科技提出了对中小企业信息化建设的建议：从业务需求出发来进行IT规划，采用标准化、平台化的产品，有效集成各个应用系统，并且对于信息化的实施，企业高层应从策略上予以足够的重视和参与。根据功能和特性上的差异，可以把这些产品大致分为系统平台软件、应用软件和集成服务三类。

系统选型成功的三要素是：环境要求、目标合理、需求推动。信息化是中小企业迎接新经济的挑战、大幅提高运作效率、降低运营成本、把握新的商业机会的必由之路。当然，在很多领导眼里，信息化并不是主要着重的，因为中小型企业主要面临的是增强竞争力的问题，解决生存和发展的问题，在生产设备改进、管理改进、办公效率改进上加大投入。于是，就有企业想通过企业信息化，加强管理、提升销售量，提高公司的业绩，虽然思路是对的，但企业信息化是一个漫长的过程，效果是慢慢显现出来的，

销售业绩一下子提升很高是是很难的。在企业信息化的过程中，存在着诸多的结果知识和过程知识的转移，任何一个企业信息化系统在短期内，除了能帮助培养和转变员工观念外，销售收益一般为比较少。至于长期利益，则为办公效率的提高与生产成本的降低，同时更根本的一条是企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。因此，中小企业在保留灵活的弹性运作的前提下，既要加强内部培训，强化内部管理“系统化”程度，尽力降低管理的不确定性和随意性。最好的办法是通过OA办公软件将管理信息化，这样，不但可达到管理系统化的目的，而且可培训出执行力强复合性高的下属，一举多得。

因此，不论在国际还是国内，大型企业实施ERP系统一般都是争取在物资、营销、财务系统方面有所突破，然后在生产计划和设备方面进一步完善，但ERP是一个非常巨大的东西，成本高，实施难，不是一般中小企业所能承担;而中小企业管理信息化的目标应定位于“加强企业管理、提高办公效率、降低生产成本”，所以中小企业应把实施的重点放在企业内部的管理上――OA办公自动化。

中小企业OA软件选型――“适合的才是最好的”

为什么说中小企业OA办公软件选型时“适合的才是最好的?

成长初期的中小企业根本需求是生存和发展，是超越企业一切的重大问题，也是中小企业首要考虑的问题。而解决这些问题就需要推进信息化建设，通过信息化改善中小企业生存环境，提高行政办公效率，增强企业综合竞争力。所以生存和发展就是中小企业信息化的核心需求。

篇2：中小企业如何快速实现供应链基础物流信息化

中小企业如何快速实现供应链基础物流信息化

供应链基础物流信息化的快速实现

中小企业供应链的快速实现取决于很多因素：在规划目标上，是一步到位，还是步步为营？是采用打包产品，还是采用个性化方案？如何适应企业的快速成长，商业环境的快速变化？如何掌握实施的关键点快速突破？如何进行快速实施？在这些问题上，国内供应链物流管理的领先厂商金蝶提出了“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”的中小企业信息化策略，并为企业快速实现供应链物流信息化提供了金蝶K/3快速供应链（工业）软件包。青岛双桃精细化工集团有限公司在开始实施了金蝶快速供应链软件包中的应用模块，成为供应链基础物流信息化的典型企业。

青岛双桃精细化工集团有限公司是中国染料行业的骨干企业；主要生产“双桃”牌分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大类100多个品种；现有员工2700多人，占地面积38万平方米，企业总资产5亿元，年产值大约2.5亿。青岛化工在实施快速供应链解决方案前的主要问题是： 原料少，配件多，产品规格多； 产品结构简单，设计极少变更；物料存储形态多样，很多原料保存在车间； 批次品质、颜色不同，严格要求批次管理； 工艺流程采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工序间连续且能力匹配性强，在最高和最低日产量间波动；成本核算分步结转，成本项目包括主要原料；手动生产环节的不良控制方式导致批次之间品质的大幅变动；外销按单生产的临时插单控制、外销的成本核算（按单）；应收账款的控制、催收、考核……

针对这些问题，青岛化工规划建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一，构建一个具有先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的多维管理系统。要求整个系统满足企业核心管理的需求，近、远期投资兼顾，尽量降低投资成本，要求快速实施，迅速提高企业信息化管理水平。

项目计划分成三大阶段。第一阶段：采用快速供应链（工业）的应用模块，完成财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段：实现生产计划管理、车间管理、成本管理，并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段：供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核，支持管理者经营决策。

分步实施的策略使双桃化工的基础物流信息化很快实现：203月16日双桃化工项目启动。按照金蝶“快速配置”、“快速实施”模式，迅速切入具体业务模型的.应用配置。不到二个月就完成了新业务的模拟应用。5月底，财务系统、销售系统、采购系统、仓储系统在双桃的实际业务应用初步完成系统切换。经过两个月的完善，实现了采购、库存、销售业务的计算机管理，采购、库存、销售业务与财务系统的有机集成，顺利地完成了企业ERP第一阶段的供应链基础物流管理工作。

双桃化工的实施抓住了几个关键点：一是在数据的初始化阶段，对基础数据的编码既考虑到了程序的要求，又考虑到保管人员的方便，还要满足财务凭证处理的需要，既不过细，使业务变得不必要的复杂；也不过粗，以满足优化管理的需要；二是对关键环节采取现场指导、跟踪服务。项目切换之初，销售是关键，项目组就全力以赴协助销售操作人员做好发票、出库通知单等的开制与查询。接下来是仓库的入库单、领料单及销售出库单的开制与审核。而月底项目组人员就盯在财务上，协助财务人员审核原始单据，定义凭证模板、制作会计凭证，实现各部门的业务流程规范化，正规化。

随着三期工程的顺利实施，青岛化工的供应链在3个月内就得到了快速的改善，计算机可以随时随地按仓库、按批次、按时间段查询库存数量，为生产部门合理安排生产任务、仓库管理部门制定合理的库存限额、合理储备各类物资、提高储备资金的利用效率提供了详细而准确的资料；市场部则运用销售系统现有的报表，对销售人员的工作业绩进行考核，对应收账款进行分析，对外地库库存进行调剂与控制。公司领导可以在计算机上直接看到业务人员的工作进度，及时督办本部门的工作；仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题也得到了彻底的解决。企业的管理和业绩均取得了较大的突破， ：企业开发费用降低6%；新产品的上市品种较去年同期增长75%；企业增加销售收入1235万元；增加经济效益290万元；会计报表编制期由13天缩短为3天；部分岗位的人员得到精简。

篇3：中小企业如何快速实现供应链基础物流信息化

中小企业如何快速实现供应链基础物流信息化

供应链基础物流信息化的快速实现

中小企业供应链的快速实现取决于很多因素：在规划目标上，是一步到位，还是步步为营？是采用打包产品，还是采用个性化方案？如何适应企业的快速成长，商业环境的快速变化？如何掌握实施的关键点快速突破？如何进行快速实施？在这些问题上，国内供应链物流管理的领先厂商金蝶提出了“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”的中小企业信息化策略，并为企业快速实现供应链物流信息化提供了金蝶K/3快速供应链（工业）软件包。青岛双桃精细化工集团有限公司在年开始实施了金蝶快速供应链软件包中的应用模块，成为供应链基础物流信息化的典型企业。

青岛双桃精细化工集团有限公司是中国染料行业的骨干企业；主要生产“双桃”牌分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大类100多个品种；现有员工2700多人，占地面积38万平方米，企业总资产5亿元，年产值大约2.5亿。青岛化工在实施快速供应链解决方案前的主要问题是： 原料少，配件多，产品规格多； 产品结构简单，设计极少变更；物料存储形态多样，很多原料保存在车间； 批次品质、颜色不同，严格要求批次管理； 工艺流程采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工序间连续且能力匹配性强，在最高和最低日产量间波动；成本核算分步结转，成本项目包括主要原料；手动生产环节的不良控制方式导致批次之间品质的.大幅变动；外销按单生产的临时插单控制、外销的成本核算（按单）；应收账款的控制、催收、考核……

针对这些问题，青岛化工规划建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一，构建一个具有先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的多维管理系统。要求整个系统满足企业核心管理的需求，近、远期投资兼顾，尽量降低投资成本，要求快速实施，迅速提高企业信息化管理水平。

项目计划分成三大阶段。第一阶段：采用快速供应链（工业）的应用模块，完成财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段：实现生产计划管理、车间管理、成本管理，并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段：供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核，支持管理者经营决策。

分步实施的策略使双桃化工的基础物流信息化很快实现：2002年3月16日双桃化工项目启动。按照金蝶“快速配置”、“快速实施”模式，迅速切入具体业务模型的应用配置。不到二个月就完成了新业务的模拟应用。5月底，财务系统、销售系统、采购系统、仓储系统在双桃的实际业务应用初步完成系统切换。经过两个月的完善，实现了采购、库存、销售业务的

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篇4：中小企业如何实现管理升级

新年伊始，众多中小企业在做年度规划之时，都把提升企业管理水平，实施科学规范化管理，作为年度的工作重点，类似“今年是企业管理年”的口号年年喊，管理效率却还是在原地踏步。企业依然处于低层次的成功――市场机遇的成功，难以向管理的成功迈进。

企业管理升级是一个复杂而系统的工程，中小企业应该从何入手提升管理水平，避免形式化的口号管理误区，将管理口号变成管理行为，实现科学规范化管理，本人认为中小企业需要对以下五个方面进行分析与解决。

一、企业管理诊断

企业管理诊断的重点是对业务管理（业务模式、渠道管理、客户管理、品牌管理）、组织管理（组织结构、工作分配与职责关系、业务流程）、人事管理（绩效的分配与考核、薪酬的设计、人才的选拔与激励）、行政管理（办公、财务、后勤）等方面具体工作内容进行分析诊断，找到管理过程中存在的问题，寻求问题解决办法，管理诊断执行流程如下：

第一步：调查研究，确定问题；

第二步：确定产生问题的本质原因；

第三步：提出解决问题的各种方案；

第四步：对各方案进行评价、对比，并最终选择优化方案；

第五步：方案的实施。

企业管理诊断是解决管理问题的第一步，通过管理诊断，找到企业管理的短板所在，规范完善企业的管理体系。根据问题提出解决方案，加大整改力度，做好监督落实工作，使提升企业管理水平的工作有的放矢，有章可循，

二、管理流程的优化与再造

企业管理流程的优劣直接关系到企业运作和管理效率，进而影响到其最终的财务效益。

我曾了解过一个年销售额在八千万左右的民营药企，其财务管理制度费用审批程序复杂的程度令人惊叹！一般企业的省区办事处向公司申请费用，审批流程为销售经理、财务经理、总经理签字，出纳打款就可以解决的事情，此公司费用审批流程却需要经过十一个环节。工作流程画蛇添足，造成资源浪费，办事效率低下。两天就可以完成的工作，一拖就是一个星期。在与省区经理们沟通时，他们开玩笑地说，每次申请费用时都想在《费用申请单》上画上一只鸡毛，希望公司能快点批复，减少对一线市场工作的影响。

企业管理流程的优化与再造是企业获得持续、稳定、高速发展的基础。企业应按照“结构合理，配置科学，制约有效”的原则制定管理流程。面对新形势下的市场竞争环境，中小企业需要快速提升管理水平，规范管理流程，制定出适合企业发展的工作流程，通过对管理流程的不断优化与再造，提高企业信息流通的速度和准确性，提升企业的执行力，促进企业持续、稳定、高速的发展。

三、推行效率管理、提高管理效率

企业发展的关键在于如何有效地提高企业的运营效率，这是企业生命力的所在，拥有高效率的企业，是其在日益多变的商业环境中立于不败之地的根本。效率管理通过改进组织效率的方法，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的运作效率，从而有效地实现组织的目标。

目前中小企业的管理方式，基本上采取任务管理或目标管理，以结果为导向，从客观上使各组织养成粗放式管理的习惯。企业在逐步优化与再造管理流程的同时，要及时地导入效率管理，按照组织效率建立或调整管理机构、体系和制度；围绕效率规定措施、选用方法，并组织实施；依照效率对管理过程进行监督、控制和调节；把效率作为一切管理活动是出发点和归宿，一切管理行为都以效率为指针，将效率渗透到管理活动的各个方面。

篇5：浅谈中小企业该如何实现“网络营销”

腾讯CEO马化腾最近在上海世博会“信息化与城市发展”主题论坛上发言预测了互联网发展的三大趋势，一是形成以个人为中心的社会化网络，人们通过社交网络来消费数字内容、进行沟通的趋势越来越明显；二是互联网应用从个人开始向企业延伸，整个产业格局会发生很大变化；三是线下生活和在线生活逐步融合。的确，互联网时代将会诞生一个新的商业文明时代。那么网络营销就属于互联网在中小企业中的应用行为。

据7月中国互联网络发展状况统计报告显示，我国现有网民3.38亿人，其中网络购物的用户规模在经济危机中逆势上扬，达到8788万。此外，权威机构预测，中国网购交易规模将达到5000亿以上，增长率保持在70%上。互联网由于其快速、便捷、无空间限制等诸多优势，正被越来越多的人们所接受。马化腾在腾讯20第四季度财报发布会现场就对媒体讲：“他比较看好电子商务、微博和生活服务。”而马云也在前不久再次表示：“未来，企业如果不做电子商务，将无生意可作。”在两位“大佬”集体对电子商务叫好的同时，3月17日商务部姚坚在例行新闻发布会上指出，商务部当前的一个工作重点即支持传统商业企业进军电子商务；电子商务无疑成了年最热门的互联网产品！

何为网络营销? 网络营销就是以互联网为主要手段开展的营销活动.是指借助互联网完成一系列营销环节，达到营销目标的过程。网络本身就具有快速、高效、低成本的特点，在互联网上信息资源共享，进入障碍为零。作为一种新的传播形式，网络具有一对一的互动特性，这是对传统传播方式面对大量“受众”特征的突破，

从营销的角度讲，网络上生产者和消费者一对一的互动沟通，使生产者更快地了解消费者的要求、愿望及改进意见，将工业时代大规模生产、大规模营销改进为小群体甚至个体营销，为消费者提供了极大的满足，迎合了现代营销理念。同时，它的革命性在于缩短了整个经济活动的中间环节，降低了交易成本，节约了社会资源。在营销机制上，网络技术克服了横在生产者和消费者之间的时间、空间障碍，弱化了存在于二者之间的各种中间环节和渠道。一直都是技术在改变互联网，而互联网却在影响社会．新一轮的商业格局将会由电子商务来改变！

随着网络营销的概念普及和我国中小企业对网络营销的理论和方法有了初步了解，将会有更多的中小企业实施网络营销的战略．目的是为了更加有效地配置企业的营销资源；提升营销效率；降低企业营销的成本；以较低的营销成本使营销的影响力最大化，提升企业市场竞争力。那么我们中小企业该如何抓住这次互联网带来的发展机遇呢？如何才能够通过网络营销使我们在行业中脱颖而出，取得超速发展呢？

企业实现网络营销又分以下三个核心步骤：

第一步是将自己的企业全面快速地搬到互联网。企业在建立自己的网络营销方案的时候，首先要考虑到自己的网站属于营销型的网站。

何为营销型的网站？

一是以企业帮助企业实现经营目标为网站建设目标。营销型企业网站一定是为了满足企业的某些方面的网络营销功能，比如面向客户服务为主的企业网站营销功能，以销售为主的企业网站营销功能，以国际市场开发为主动企业网站营销功能，以上简单列举均是以实现企业的经营目标为核心。从而通过网站工具来实现其网络营销的价值。由于互联网的广泛应用，企业网站需要实现双模访问，在实现PC端和手机端的访问。

二是要有良好的搜索引擎表现。网络营销里面惯用的方法是通过搜索引起过优化技术（SEO）来实现。网站若无法通过搜索引擎进行有效推广，那么这个企业网站从一定程度上来讲其营销性会大打折扣，所以营销型企业网站必然要解决企业网站的搜索引擎问题，也可以理解为搜索引擎优化的工作，在营销型企业网站解决方案中，搜索引擎优化工作为基础和长期的工作，从企业网站的策划阶段乃至从企业网络营销的战略规划阶段就已经开始，而其又贯穿于企业网站的整个运营过程。所以选择一套具备良好的SEO功能的网站系统很有必要。另外，在要考虑到SEO是一项专业性的技术，所以若能够选择一款自带SEO功能的网建系统是非常之重要的。

篇6：中小企业如何实现品类创新？

“品类创新”是当今最热的营销词汇之一，正确的品类创新一旦成功，就能够脱离激烈的市场竞争，在新的领域中占据优势地位，创新品类虽然成就了营养快线、柠檬饮料等产品和品牌的崛起，却也涌现出啤儿茶爽、tot苏打红茶等一大批创新十足，却转眼沉寂的产品。

什么是正确的品类创新？中小企业如何实现品类创新？

开创全新品类，要做就做彻底

张胜军认为开创全新品类，要做就做彻底，拒绝雕虫小技，彻底斩断与原有品类的瓜葛，自成一统。可口可乐当年把提神醒脑的药水命名为“可乐”，而不是“**糖浆”，将这种糖水变成了新品类，如今是全球最有价值的品牌之一。史玉柱创造了脑白金，其实是褪黑素加入点山楂、茯苓、低聚糖等，但从此不再与褪黑素、美乐托宁为伍。相反，哇哈哈经过两年多的努力，推出国内首款缓解视觉疲劳的酸奶（叫做晶晴酸奶），可是消费者觉得用酸奶护眼不伦不类，他们抗拒加药的酸奶。

把紫菜做成零食，叫做“海苔”。这种东西放在嘴里一含就化，有着特殊味道，前所未有，波力海苔成为这种全新健康小零食的代表。食品行业为如何非油炸又好吃伤透了脑筋，泡吧小脆用作饼干的工艺做薯片，创造了全新一代非油炸健康食品。众多果汁企业还在围绕橙汁挖空心思时，农夫山泉推出造型时尚的水溶c100，以更高的VC含量带动柠檬饮料的兴起。

分化品类，同样的需求，不同的满足方式。

品类创新还来自品类分化。张胜军认为消费者的需求不变，产品物质层面的属性也没有本质改变，利用技术和工艺创新，在原来品类的基础上升级或加减，推出细分品类满足消费者。比如啤酒不断涌现出的生啤、冰啤、原生啤、无醇啤酒等新品类，层出不穷。

品类分化有时仅仅改变产品的外在形态，甚至仅仅改变了包装，致使消费场所变了、消费方式变了，也就成了新品类，

面包原来只有大个的，一人吃一个管饱。后来法式小面包将面包一个一个地分装，想吃几个就撕开几个。御食园把原来路边烤的红薯浓缩在方寸之中，首创食用方便、形象可爱的小甘薯；把北京小吃大串冰糖葫芦小型化，包进了糖纸里，创造了一口到胃的迷你型冰糖葫芦。香飘飘把珍珠奶茶从街边店改到了工厂，装入杯中，一年卖出七亿多杯......。

大品类中有大需求，面对大品类市场，张胜军认为企业可以想一想改变点什么，需求还是原来的需求，改变的是满足需求的方式。

创造或发现空白品类概念，抢先占之

品类存在于消费者的心智中。市场上充满了各种品牌的同类产品，市场有什么不重要，重要的是心智中有什么，市场上还有哪些心智概念没有被品牌占据。

“派”，单个封装的夹心蛋糕。好丽友把这个概念从韩国带到中国，不卖蛋糕，而是卖“派”，率先占有了这个“时尚”品类；达利食品看到这个潜力市场，赶紧为自己抢了一个分支―“蛋黄派”；华龙集团将“劲道”的诉求创造性地凝聚成“弹面”品类，成为品类创新的典范之作；营养快线有意无意地成为市场上第一个“最有营养”的饮料，成为以喝代吃的不二之选。

新概念、新品类不是虚无缥缈或突发奇想而来的，其根本在于对消费需求的深层理解和对产品诉求的精准把握。“零帕”、“这样紫”等产品，概念貌似很新，实则四六不靠，难以进入消费者心智。

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关于作者：

张胜军：张胜军，北京蓝狮营销策天下咨询机构品类营销专家，中国农业产业化品牌化研究专家，中国品类创新研究院首席品类研究专家，中国十大“品类创新”专家之一，联系方式：18631861849，QQ:392720962，邮箱：zhangsj1230@126.com查看张胜军详细介绍 浏览张胜军所有文章

篇7：中小企业如何实现年度[业绩倍增]？

遭遇发展瓶颈的中小企业能够重新实现[业绩倍增]吗？

中小企业创立之初的几年内往往能够实现年度业绩的高速增长，因为起点较低，比如从200万做到万可能只需要1、2年，但从2000万做到4000万，或者从4000万做到8000万就可能要花很多年，

如何让一个年销售几百万或几千万，但连续几年增长缓慢（年度业绩增长率低于50%）的企业用1年时间做到业绩100%以上的增长？如何持续保持[业绩倍增]？这是80%中小企业所面临的增长瓶颈困惑。

但事实上，我们的研究表明：只要在企业的目标市场内，占有份额没有超过10%，几乎都有可能连续多年实现销售业绩的成倍增长。

包括很多亿元级的企业在市场空间足够大的前提下，依然能够保持多年的连续业绩100%增长。

例如加多宝集团的红罐王老吉，在以前，其销售业绩连续几年维持在1亿元上下。尽管对很多中小企业而言，这已是一个相对满意的状态，但同时也正说明企业已经遇到发展瓶颈――连续多年维持现状、徘徊不前。为此，其高层管理团队进行了一系列的战略调整和管理系统再造，从20到，用7年时间，从1亿做到160亿，连续7年实现[业绩倍增]，成长160倍。

再例如创建于1992年中联重科，在年营业收入6.65亿的情况下，做到11.7亿，接近2倍增长，做到33.8亿，接近3倍增长。但他们在同样遭遇发展瓶颈，营业收入有所下滑，为32.8亿。30多亿已经很大了，他们还能够继续实现高速发展吗？

中联重科从开始进一步完善管理系统，再次回到了超速发展的轨道上来，达到337亿，用4年的时间实现了10倍速的发展，并在再创新高，完成508亿，同02年相比，8年时间成长了76倍。

当然，并不是每个中小企业都具备成为百亿级超大型企业的基因，但10亿、百亿企业尚可保持连续多年的业绩倍增，何况几百万、几千万的中小企业？

可以肯定的是：绝大多数中小企业增长缓慢不是因为没有发展空间，因为在其目标市场所占的市场份额可能不到1%、甚至1‰。因此，中小企业让年度业绩连续几年成倍增长的外部条件是成立的，如果有问题，一定是内部问题，只是暂时没有找到解决方案。

陷入发展瓶颈的中小企业如何破局？

企业迅速做大的主要方式包括：资源垄断、新兴产业、不断创新的产品、品牌优势、商业模式、市场营销、管理系统、资本复制、多元化等，但对于大多数中小企业而言，往往陷于产品同质化的完全竞争市场，而且没有资本扩张能力，在目前的产品以及市场还没有真正出现无法发展的前提下，出路到底在哪里？

企业无论以哪一种方式做大，都离不开强大的市场营销以及管理系统，否则也只能昙花一现――这才是成功企业的共性，也是中小企业还没有获得其他优势的情况下，真正能够突破瓶颈的破局之道：在市场营销以及管理系统上的自我完善，

[业绩倍增]系统――中小企业成长破局之道

成功之道很多，但复杂的管理知识令人无所适从，因为大多数畅销流行的管理理论研究的都是世界上最好公司所面临的各种问题及其解决思路和方法，中小企业还没到那个份上。企业在不同的发展阶段对管理系统的要求是不同的，我们需要整合一系列适合中小企业现状的管理知识，从而使管理变得更简单。

企业解决任何管理问题，最终目的都是为了提升业绩。现代管理之父彼得•德鲁克说过：“任何企业有且仅有两个最基本的功能，那就是营销和创新。如果卖不出东西，它就不是企业。” 现代营销学奠基人之一西奥多•莱维特也指出：“没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，他们最终都要遵循下面这条永恒规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”

因此，我们需要回归企业发展的最基本面：市场营销。

在满足不断变化的市场需求的前提下，通过营销活动保持企业业绩高速增长是每个企业的核心任务，其它管理问题都应该与之匹配和同步改善。

一个企业无论是增设机构、增加人员、技术创新、企业文化建设、打造品牌、投资设备、兴建厂房、融资上市，还是完善管理流程、加强内部管理和人员培训等等都是为了更好的发展。最后，综合在一起，无论用多么专业的术语，多么宏大的愿景去描述，最终落实到哪里？还是一个用数字表述的业绩目标――到20xx年，我们公司的营业收入要突破1亿！或者50亿！300亿！

可见万变不离其中，企业发展的最终目标都是通过营销业绩来衡量的。所以说，市场营销才是企业运转之轮，从战略到手段，到资源整合，再到人员匹配，都应该围绕企业的销售目标展开，并建立与之匹配的管理系统。

而如何匹配并保持企业资源的最大化整合利用，则需要考虑现阶段管理要素之间的数据量化和逻辑关联――逻辑畅顺的管理流程才是高效的流程。

――这是对[业绩倍增]系统建立的认知基础。

因此，中小企业的所有管理问题都必须回到业绩增长困境重新审视，并将以市场营销为导向的业绩目标如何实现作为企业运营的核心，并围绕它进行管理系统的诊断和重构。、

篇8：快速消费品企业信息化建设案例

面对越来越复杂的市场环境和竞争挑战，大多数在营销中取得卓越业绩的快速消费品企业，正在开始将工作焦点移回到企业内部运作上，即通过营销核心能力的构建，为企业的持续发展、迈上新台阶奠定坚实基础。在AMT的帮助下，国内X知名化妆品企业，运用信息系统对企业内部运作进行规范，实现了业务与财务一体化管理、内部与门店渠道管理的双管齐下、知识管理与信息技术的融合。这些正是企业有效管控市场费用、合理利用营销资源、建立科学营销管理体系的第一步。

正文：

作为国内知名化妆品企业，X公司专门研发、生产和经营天然植物类美容护肤品，素有“面膜专家”美誉。其产品系列畅销300余家全国连锁超市和百货商场，其俱乐部现已发展了数万名会员。

在规模化扩张的背后，提升业务效率、实现有门店的协同运作，成为困扰X化妆品企业的难点所在。

有研究表明，忽视对企业管理现状的分析判断是导致大部分信息项目失败的罪魁祸首。因此合作伊始，根据AMT IT解决方案导入方法论，项目组确定了三步走战略：战略分析、规划设计、系统实现。即首先进行充分的内部业务需求分析和调研，并在此基础上考察和引进成熟的信息管理解决方案，最后结合公司实际情况，逐步实施和推进这个方案。

其中，对于方案的规划设计部分，AMT从四个维度构建了信息化应用蓝图。

第一，人的维度。对企业员工进行信息管理的宣导和培训，了解业务需求，提高员工协同办公的意识和能力。

第二，知识的维度。作为企业的无形资产，企业运作过程中的各类有价值知识点，需要通过标准业务流程的设计沉淀下来。

第三，管理的维度。完善有关管理制度及组织，以此保障日常协同管理的持续开展。

第四，IT系统的维度。针对企业信息化应用现状，实现需求分析成果与软件平台的衔接。

由此，通过以上4个重要的切入点，项目组有效推进了信息管理平台的实施与应用。

流程管理加快业务流程

在X化妆品企业的组织架构中，各门店的业务员是一线销售人员。以济南地区一名普通业务员完成销售请示为例，该申请必须先汇报到山东区域经理处，再由区域经理向南京大区经理汇报，最后由南京经理向上海总部进行汇报。

“如果业务涉及报销，那么还要将相关报销单据通过层层快递到上海总部财务手中，一个业务流程走下来平均需要一个月的时间。”财务于总监对企业内部纯手工的业务报销流程大为不满。

令她更为不满的是，单据在逐级审批过程中，很有可能发生丢失，而相关人员对审批的进程也一无所知。“如果涉及重要的市场销售，这么慢的反应效率显然会让我们丧失不少市场商机。”于总监说。

为了改变这一管理不足，X化妆品企业运用AMT所提供的IT解决方案系统，通过项目管理、知识管理、流程管理和人事行政管理以及门店和美容顾问管理等功能模块，将X化妆品企业从过去依靠人工手工管理转变为依靠信息化管理。

“现在一线业务员的报销流程通过系统逐级审批，审批状态随时可查，而相关单据则直接快递到总部，避免了中间环节丢失的风险。”于总监说。而仅此一项改变，X化妆品企业的审批流程速度就从过去至少一个月变为最快一周，对于市场的掌控也更为敏感，

协同管理完善核心业务

作为一个倡导时尚概念的植物护肤美容厂商，X化妆品企业除了需要完善内部自身管理外，还要通过信息化手段洞察市场和消费者趋势，并及时将收集的信息反馈给产品研发和生产部门。

卖场、网络、专卖店是目前 X化妆品企业的零售系统中三个完全独立的销售渠道。针对不同渠道的顾客差异，X化妆品企业在产品包装上也各有特色。针对卖场经常促销的状况，X化妆品企业会推出“买大送小”的促销装，甚至在类似屈臣氏等超市，就直接推出小包装产品方便消费者购买;而针对网络购买用户，除了在产品包装上要够炫够漂亮，还在产品包装材质上要避免易碎易破的包装材质;在专卖店则要根据地区消费者的喜好，有针对性的进行产品摆放。

在过去，为了满足不同销售渠道用户的购买喜好，当地业务员都根据自己的经验进行产品促销包装申请，研发和生产部门则跟在业务员的后面进行一味的满足，毫无计划性和规范性可言。但在IT解决方案上线后，“现在通过在IT解决方案可以汇总各地的销售活动情况，再结合ERP系统，通过数据分析，可以大致了解消费者对产品和包装的需求，产品研发部门也能有的放矢的进行产品设计。”于总监举例说明，“比如我们可以将我们的新产品小样搭配我们销量最好的产品进行促销，也可根据销售数据及时调整各专卖店的主打产品。”

而在卖场和直营门店的宣传上，X化妆品企业也摆脱了过去“拍脑袋决策”的管理模式，而是将过去的市场投入费用与业务增长量作为双维度考核依据，以此来决定下一季度市场费用投入的额度和区域，使管理层能真正做到通过系统来管理核心业务。

知识管理固化企业文化

在此次实施中，令X化妆品企业感到满意的除了IT解决方案实现了X化妆品企业所有门店信息的批量导入和及时更新外。IT解决方案为X化妆品企业打造的门店美容顾问的组织管理更令他们惊喜。系统上线后，管理者只要将每位美容顾问的工作调度、在假或离职等人事管理资料纳入系统后，就能够轻松地结合X化妆品企业的各类项目、活动需要进行管理，大大提升了管理效率以及美容顾问的工作效率。

此外AMT还为X化妆品企业做了AMT标志性的知识管理项目，将企业沉淀在业务流程中的知识经验提炼出来，让组织形成内部学习的良好氛围。现在新员工可以较全面地完成公司内部系统的学习，然后在IT解决方案平台上分享老员工的经验和知识，在入职导师的指导下迅速完成对公司文化和工作技能的初步了解。

“IT解决方案平台中关于公司历次重要会议记录、信息发布、公司企业文化宣传一应俱全，因此我们要求新员工进公司后要花两天时间来看这个内部平台，了解公司流程、制度和企业文化，这也减少了公司进行员工培训的成本和时间。”于总监说。

随着IT和业务的结合程度在企业的竞争中表现得越来越重要，于总监认为未来企业的竞争将是综合能力的竞争，她表示X化妆品企业未来在企业内部协同管理上将更进一步，并计划将IT解决方案平台作为企业信息化平台门户基础，在平台基础上融合CRM、ERP等系统，并开发经销商平台，使经销商通过平台能了解X化妆品企业的市场政策、公司新闻，并进行订单管理。

“虽然IT解决方案平台刚刚上线的时候，有同事向老板反映‘系统平台太麻烦’、‘不适应’，但经过我们自上而下的推进，目前上至领导下至一线业务员都已养成每天上IT解决方案平台的‘好习惯’，公司员工信息化素质和意识的提高，将有助于我们未来信息化更深一步的推进。”在于总监看来，IT解决方案平台的上线，只是X化妆品企业信息化推进企业管理的起步。