创新工场创始人汪华：谈移动互联网小团队创业
【简介】感谢网友“干啥”参与投稿，下面是小编收集整理的创新工场创始人汪华：谈移动互联网小团队创业（共5篇），供大家参考借鉴，欢迎大家分享。
篇1：创新工场创始人汪华：谈移动互联网小团队创业
找到一个足够大，快速增长，还处于相对早期的大方向，创业要顺势而为，太小太窄，太早太晚的都不合适，
找个你真正熟悉了解信任的人搭伙建团队。创业是个艰难的过程，才认识12 天的人哪怕相谈甚欢，也最好先花足够长的时间先加深了解，建立信任。一个人创业是个孤独的过程，2个人无论在精神，技能，分工上往往有更好的效果。
找到一个好的产品切入点：
1、你的产品是为谁服务的，可以一句话清晰描述的明确用户群（所有上网用户不是答案，对于一个早期产品，最好找到一群最需要的核心用户，试图满足越多的用户，往往你的产品会越复杂，越不能让所有人满意）
2、可以一句话说清楚的，产品核心需求和核心功能
如果这两点不能在两句话说清楚，就不是一个好的切入点。另外不要把你自己的假定和需求当作用户的需求。
选择切入点的时候不要over fancy,不是一定要做没人做过的东西，借鉴已有的应用和模式做增量创新或整合式创新其实也是一条好的路，起码是验证过的用户需求和商业模式，只要你做出好的区隔点。做全新的需求的话，最好确定这个需求一年内有明显的量，再远的话，最好能找到一个一年内有的一个中间过渡需求点。
在开始之前，还要想清楚
如何推广和接触你定义的核心用户，有没有低成本用户和流量获取渠道，根据产品不同，可能是好的用户传播机制，seo,sns网站，api合作，用户数据库群发，论坛，下载站，网吧，网址站，捆绑，预置，网盟，appstore朋友帮忙等等。尽量利用各种开放平台。如果没有早期的低成本的用户获取或推广渠道，那除非你的产品可以早期赚钱，否则就不要做。
早期的赚钱方法
早期的赚钱方法不等与产品的最终商业模式。早点赚钱的重要性：
1、你永远没法预测拿到下一笔钱要多久，收入可以让团队活下去，并且在投资人面前获得主动权
2、任何推广都是有成本的，哪怕是＂免费＂的，如过每个用户获取可以带来收入，那可以把发展速度提高好几倍。
早期的赚钱方法务求简单，可以是网盟，卖流量，卖用户，卖道具，特定服务收费，电子商务，以不需要复杂商务运营为宜。
只有以下情况你可以开始不考虑收入：1 产品有非常便宜的用户获取成本 2产品有非常便宜的用户运营成本 3 产品有巨大的潜在用户数
如果一个项目既没有早期赚钱的方法，又不符合上述条件，那这个项目就不适合小团队白手起家创业，
启动产品开发
基本原则：用最快的速度开发出核心功能，尽快发布，尽快获得用户测试反馈，尽快改进（或放弃）
像微软那样，用12个月做出一个精品或庞然大物是不适合互联网，尤其是小团队，
团队的第一个阶段是摸索方向，强调的是低成本，快速。你一开始的所有计划其实只是对用户和市场的假定而已，小团队的钱和资源也都有限，必须先快速的找个办法验证方向。
所以产品的第一个版本的目的是验证用户需求和反馈，而不是做一个完美无缺功能丰富的版本。第一版应该集中于开发出核心功能和核心需求，用户花70%时间的功能，放弃非核心需求。比如下载器，下载速度是核心需求，杀毒，登录，社交可能就是外围需求。
第一个版本尽量定义为 2-4个人可以在2-4个月内开发出来，可以给几百上千个用户用。如果预期超过这个时间和资源，就削减外围功能和简化设计，保证在钱和资源，时间用完前，即使第一次探索方向错误，还能做数次探索。无论多复杂的互联网产品，我还没有见过不能消减到这个开发周期内作出初始版的。
1、尽量使用现成的代码框架，模版，开源项目，api，使用现成的工具，哪怕不是100%符合需要，工程背景的创业者往往喜欢开发自有架构和技术，长期来说这个是竞争优势，但这个可以等验证了用户需求，有了用户量在重构
2、只要满足用户需求，第一版可以用尽量简单的解决方案，比如部分后台和算法，可用先静态页面，人工干预的方法解决
3、第一版在不严重影响进度的情况下，尽量为将来考虑可升级的架构，如果矛盾，参考第一条
4、找到所有相似，相关，上下游产品，充分研究学习
5、想清楚你要验证的用户行为和数据是什么，做好数据跟踪分析模块。盲目的数据收集没有意义，发布前要有明确的发布目标和验证目标
6、界面简洁，确保核心功能在首界面的主要位置，用户可立即找到，一键访问无歧义。这比美观风格更重要
7、专注80%的精力放在核心功能上，一次只做一个方向，一个核心需求的探索，核心要做到比较完美，除非失败，再做下个方向探索，绝不同时做两个方向。
8、快速，稳定永远是第一要求，不管是网站还是软件，基本做到这两点是发布的前提，功能可以削减，有问题的功能可以先不开放
9、产品要有明显，方便的用户反馈接口，重视用户反馈
10、外围功能，尤其是网站，要做到一旦提出，可在数天内实施验证，如果超过，可以考虑不做在第一版，保证核心需求
11、严格进度，日毕日清，如遇严重问题瓶颈，不要拖延或过分纠缠，尽早解决或调整计划，或者迅速放弃。
篇2：创新工场汪华：移动互联网团队经验谈
收到了非常多的好评和和很好的反馈，谢谢，先说一下，这个系列是针对小团队白手起家创业，并不一定适合大团队和很多其他情况。还有人说投资人在早期没有用户时候不会有投资，这个不能一概而论，VC一般不会，但也有专注早期投资的，比如创新工场，我们的助跑计划就是专门针对小团队早期创业的，只要团队好，多早都没关系。
经过里讲述的创业起步过程，几个月之后不少团队能找到一个不错的切入点，有着不错的增长。但很多团队往往就卡在发展期这里，而你的产品一旦验证效果比较好，竞争对手往往也会风起云涌。下一步该怎么办?这个比较难一概而论，我分几个方面讲一讲。
团队
很多早期团队，往往过于注重做事和产品，忘了发展团队，尤其是和创始人能力互补的核心人员。我们最近收到的助跑计划申请里，很多草根团队，产品做得很大了，还是那几杆枪，尤其核心成员就创始人那一两个，和其他的人能力差距非常大，这样的团队会很快被赶超。要知道发展期的比拼就是团队，说难听点，项目没了，团队在，并且强，就还有机会，项目在，团队没了，也完了。所以创始人要有胸怀。在发展期要把一半以上的时间要花在核心人员招募和团队能力发展上，这是第一优先级，不要一发生什么状况，就把这个排到后面去了。这个阶段，就要开始学习找到合适的人放到合适的事上，而不是自己都扑上去。
在早期十个人以下时，人贵精不贵多，雇人反而要挑剔，宁可2个人干3个人的活，不要3个人干三个人的活。这不是为了省钱。
早期开发，做一个东西的人越少，效率越高，沟通成本低，更容易统一思想。
早期的每个人员，每一个都是希望以后能成长为团队领导骨干的人员，雇两个人比雇三个人，你可以给更高的工资股份雇更好的人。
做更多的工作，可以让每个人成长的更快，人员更精简，创始人可以对每个人有更多培养。
创业公司都要有一股气，朝九晚五，往往会不利于公司精神文化形成，那种激情气势。
产品开发的递次扩张
产品新特性的开发演进要遵循递次演进的原则，新开发可以是同一功能或产品扩展/移植到更多用户群/平台，或者向现有用户群挖掘拓展新的需求或功能。不要一次性的开发全新的功能去面向全新的用户群，这样一次跨越太大，失败率非常高，消耗时间/资源也很大。
总体上演进要以核心功能或核心用户为基础，向外围用户和外围功能有节奏的递次扩张，比如按着用户/平台扩展->功能拓展->用户/平台扩展->功能拓展->这样的步骤逐步演进。
在开发新特性的时候，要有60%以上的资源还是集中于原有核心需求和用户群的继续开发以巩固优势。新特性开发也要按我第一集里的原则，同时只做 1，2个，敏捷开发验证，1-2周验证一个新功能，快速决定放弃/增加资源，而不要花5、6个月同时开发10个功能。最近收到的助跑计划项目里动辄就有要做平台的，往往计划把盘子铺得很大，这样的项目我们都建议能找到好的切入点，扎实的开始。我们之所以设定移动互联网和社交网络的应用为此次助跑的主题，除了考虑到行业的发展势头、项目在三个月内产品原型的可完成性、资源的综合利用等因素之外，也是有这方面原因的考虑，
推广
渠道、媒体、市场、商务合作、口碑设计、产品机制设计都是广义推广的一部分。下面是推广的基本原则，但往往会被忽略：
1 明确推广的真正的目的。这点经常会搞错，比如明明是想要活跃注册用户的，结果搞了一大堆PV。所以明确目的是第一重要的。你想要的是用户，还是流量，还是数据?是验证产品使用规模，分析目标人群，还是其他有效度?
2. 推广前建立符合你的目的跟踪系统、antispam和效果衡量指标。
3 选择渠道时不是看渠道总流量有多大，而是看这个渠道有效用户有多少，和你的目标用户群的重合度。追求总量忽视有效是早期公司常犯的错误。
4 反过来说，如过要找到真正有效便宜的渠道，就要深入研究你的目标用户的习惯，比如他们是谁，在哪里上网，用什么软件，去什么网站，生活习惯是什么等等;
5 任何推广，哪怕是“免费”的推广，类似SEO、媒体、交换、独占合作，都是有成本的。最少也要消耗团队尤其是创始人的时间和人脉，甚至产品体验，合作限制等等。有时候免费的反而是最贵的。选择的时候要把所有的方式放在一起比较衡量。
6 如果做大规模付费推广，最好等有收入以后，推广流量能把推广费赚回来。
7 每新增一个渠道，要先免费或小额测试效果，算清转化率和ROI后再正式投放。
8 选择渠道要和你现在的产品成熟度和需要的规模匹配，最好的渠道不见得要在早期就使用。
建立壁垒
早期的用户需求一旦确认，有了不错的增长之后，就一定要考虑如何建立壁垒和竞争优势。可以建立壁垒的地方有：
1.团队人力优势
2.产品功能优势
3.核心技术优势
4.内容优势
5.资源优势
6.渠道优势
7.口碑品牌优势
8.商务运营优势
9.用户优势：用户数，关系网络，或数据
10.生态系统优势
要分析所有潜在对手的优势和位置，对比自己的团队，用户群，资源和产品，来确立我们适合去在那里集中资源，建立壁垒。
当然人人都想要9和10. 但早期团队往往只能从1、2、3、4起步，向5、6、7、8发展，最后到达9和10。一般早期团队最少要达到的是，产品在功能和技术上比竞争对手快4-6个月，团队能力上比对手强。
建立壁垒往往可以和用户需求和技术结合，从没有壁垒的地方创造出壁垒。比如迅雷，我当时为什么投资迅雷，在迅雷之前，下载软件除了品牌是没有壁垒的。你用网络蚂蚁，切换到flashget没有区别。迅雷的p2sp创建了第一个壁垒，同样下一个网页上的文件，用户群大的下载软件就是下比用户群少的快，这样，就算有一个新软件比迅雷好，只要他的用户群比迅雷小，他就比迅雷下载慢，就发展不起来。生生为下载软件建立了用户数壁垒。 Gougou从下载扩展到了资源获取的领域，创建了技术和内容的壁垒，让flashget很久都赶不上，当然后期还有商务运营的壁垒等等。
本来还想写早期团队最容易犯的错误，战略决策，团队建设，没想到光这个就写了这么多，没有时间了，其他内容就放到下几集吧。
篇3：创新工场陶宁谈互联网行业创业机会
创新工场COO兼合伙人陶宁做客第120期IT龙门阵，讲解创新工场的投资方向和互联网行业机会，
创新工场四个投资方向
陶宁介绍，创新工场主要看两个方面：一是团队，二是项目是否符合创新工场的投资方向。
近三年，创新工场将看重四方面：移动互联网、电子商务、云计算、网络游戏。
陶宁认为，移动互联网+电子商务，是第三波机会。第一波是门户网站，如新浪、网易、搜狐；第二波是技术网站，百度、腾讯、盛大等科技公司从网络泡沫破裂中成长壮大 ;第三波是移动互联网+电子商务。“我们预计，在行业恢复，为爆炸性的第三波奠定基础。第三波由以下技术推动：电子商务，移动互联网，和云计算。 ”
陶宁详解了以上三个领域的机会。
首先，中国电子商务经过这十几年的发展，已经解决了三大问题：第一，支付问题已通过托管和COD得到解决；第二，物流现在是一个很大的挑战，物流本身也是一个很好的商机，会出现亿万级人民币的企业，第三，消费人群方面，年轻人非常乐于网上消费。
“这几大问题的解决，使人认为，今天的电子商务已经到了成熟收获期了，可以有大的商机出现了。”
陶宁对电子商务进行分析表示，网上购物环节包括：1购买前的搜索(产品搜索， yelp)- 2影响用户决定(微博和社区)- 3购物(B2B、B2C)- 4支付(银行， 运营商， 托管)-5物流和服务(客服) -6平台(作为服务的软件， 云)。
陶宁认为，上十亿美元的公司会从3、4、5中产生，但是，利润率低且为交易导向；1、2、6 最显示互联网的力量且最适合技术性电子商务公司；B2C 公司需要工具和平台来建立网站和获取用户(帮助传统行业商家)；更高利润的机会可能产生在： 社交/娱乐性购物、线上线下连接机会、新的互联网品牌；随着广告价值的增加，高粘性社区和其他不易复制网站也将赚钱 。
移动互联网方面，已经拥有2.33亿用户(而且在增长)，3G 已部署。其机会在于：由于来自每用户平均收入(ARPU)的压力和竞争，运营商将 押在移动互联网上；需要移动设备、带宽和应用来创造良性循环；
移动互联网挑战包括，智能手机价格贵；3G带宽太昂贵；用户很年轻 (75%的移动互联网用户低于27岁)而且钱少；应用应当关注娱乐(即消磨时间)而不是生产率(即节省时间)。
云计算机遇包括：一是云计算将会在中国创造一个新的“软件/IT”行业 。因为盗版问题，中国本土软件行业并不发达，云计算将为云一代软件行业提供机会：软件安装和更新由用户操作转向云端，商业模式由昂贵的升级更新转向广告赞助。
二是IT管理由用户终端转向云服务中国顶尖工程师人才能够把握全球机遇；三是云基础设施。
网络游戏方面，MMORPG空间已成熟而且饱和，很难从年轻用户那里赚到钱，但新的机会在发生：如社交/网络游戏平台，减少生产成本、本地化成本； 种子加速，架构是基于受点击驱动的假设；海外市场，需要学会找合作伙伴， 并避免和巨人竞争，比如Zynga;国内市场，寻求在发生的成长机会，比如移动，
创新工场与创业者四方面关系
创新工场更多是投资人的角色，与创业者是四方面关系，一是投资人，不同项目会拿到不同的金额；二是成为创业者的股东，投资创业团队，换回股份和董事会的席位；三是创业教练；四是服务提供者。
陶宁介绍，与一般风投公司不同的是，创新工场会紧跟创业者做贴身的服务。“一般的VC或者投资人也提供服务，只是创新工场把这个服务做成一个全职的服务团队，有架构师、法务部门、UI部门、IT部门、财务部门。无论做前期、后期，可能牵涉到专利问题、合作问题、版权问题、公司架构问题，所以我们有专职于专利和公司证券法的两个律师。”
“你们又给人、钱、服务，那是不是对我们管得特紧？错了，对我们来讲，我们非常摆的正自己的地位，我们是你的投资人，不是你的老板，你不需要天天汇报，你们每个团队都有自己的领导，他们的员工向他们汇报，他们招多少人，什么样人，什么架构，都是他们做架构，他们有独立的预算，独立的人事权，管理权，我们是一个参谋、顾问。”
团队执行力很重要
陶宁认为，idea不值钱，关键是执行力。“在中国，所有的主意，一瞬间会有十家五家公司同时在做，所以你一定不是独一份，你有什么能力把你的主意执行出来，而且是飞快的执行出来，这个是你最重要的特点。”陶宁说。
此外，创始团队很重要。一个公司从创办到拥有一定的分量，基本在5—7年，在这个时间中，可能面临资金会断裂、人员流失。这个时候，创始团队非常重要。“第一，我们希望团队是互补性的；第二，经验很重要； 第三，希望初始的团队有一定的默契，最好有共同的历史，如同事、同学，发小等。”
谈招聘：“杀熟”和“忽悠”
创新工场友盟团队负责人蒋凡谈到招聘的经验。 “创新工场给了我很多支持，我自己也从熟悉人里面找，先‘杀熟’。作为创业者最核心的事情就是招人，这一直是一个非常困难的事情，但是下决心做的话，一定会找到自己的团队。”目前，友盟团队已经成立一年多时间，团队20多人，产品服务于接近个Android应用程序。
陶宁认为，招人是创业最大的困难，要做到两点：第一，要对自己的项目有信心，“如果你连自己的同学、朋友都忽悠不，你不要想忽悠大街上的人。”第二，越是难忽“悠越”是好事，一拍脑袋就加入的人要考虑他能坚持多久。
“如果只有一个人的团队，去找到合作伙伴，就是从‘杀熟’开始，一定要在你的熟人里找到。一个人创业真的非常艰难。如果现在没有能力忽悠到别人，我们对之后你的团队壮大会非常有怀疑。”
篇4：李开复创新工场的3个移动互联网产品产品到底是做什么的？
听说李开复的创新工场今年要推出3个移动互联网产品，有谁知道他的产品到底是做什么的？能不能透露一下他的产品具体内容，比如是做手机游戏的还是手机搜索引擎等等。
[李开复创新工场的3个移动互联网产品产品到底是做什么的？]
篇5：80创业故事-大疆创新公司创始人兼CEO汪滔
总理这样夸赞大疆无人机的创始人汪滔：\"你的市场份额占到了70%，这个成就还小吗?你就是明星。”
全球第一大消费级无人机制造商、估值240亿美元、全球市场份额达70%，这是大疆创立9年来所取得的成绩。
汪滔，大疆创新公司创始人兼CEO，2003年到香港科技大学读电子与计算机工程学系。如今，汪滔研发的小型无人机，销量占全球一半，令“中国制造”在高科技领域崭露头角，他的身价也到了279亿。
//留学被拒、毫无目标，创业从宿舍开始//
汪滔1980年出生在浙江杭州，因为家境不错，从小喜欢航模的他曾从父亲那里得到过一架遥控直升机。在他的想象中，直升机像一个可以随意操控的精灵，能悬停在空中不动，也可以想让它飞到哪里就飞到哪里，但实际上根本不是那么回事。操控难度很高的直升机起飞不久就掉了下来，飞速旋转的螺旋桨还在他手上留下了一个疤痕。
“那时我想做一个能够自动控制直升机飞行的东西出来”，在杭州读完书汪滔考入了华东师范大学电子系。到大三时，不甘平庸的汪滔还是从华东师范大学退了学，并向世界一流大学递上了申请，他的目标是斯坦福和麻省理工，都被拒绝。最终只有香港科技大学发来了录取通知书，他读了那里的电子及计算机工程学系。
2005 年，25岁，从毫无人生目标，到开始研究遥控直升机的飞行控制系统。着手准备毕业课题的汪滔决定把遥控直升机的飞行控制系统作为自己的毕业设计题目，他找了两位同学说服老师同意他们的研究方向，而他要解决的核心问题仍然源自童年的梦想——让航模能够自由地悬停。
拿着学校给的1.8万元港币，汪滔他们忙乎了大半年，然而在最终的演示阶段，本应悬停在空中的飞机却掉了下来，失败的毕业设计得了一个C，这个很差的成绩甚至让他失去了去欧盟名校继续深造的机会。
幸运的是，汪滔的专注得到了一位教授的认可，得以在香港科技大学继续攻读研究生。2006年汪滔和自己的两位同学在深圳创立了大疆创新科技公司。他们在一套三居室的公寓中办公，汪滔将他在大学获得的奖学金的剩余部分全部拿出来搞研究。大疆科技向中国高校和国有电力公司等客户售出了价值6000美元的零部件，这些零部件被焊接在他们的DIY无人机支架上。
这些产品的销售让汪滔可以养活一个小团队，而他和香港科技大学的几个同学则依靠他们剩余的大学奖学金生活。汪滔回忆说，“我当时也不知道市场规模究竟会有多大。我们的想法也很简单：开发一款产品，能养活一个10到20人的团队就行了。”
由于缺乏早期愿景，加之汪滔个性很强，最终导致大疆科技内部纷争不断。大疆科技开始不断流失员工，有些人觉得老板很苛刻，在股权分配上很小气。在创立两年后，大疆科技创始团队的所有成员几乎全部离开了。汪滔坦言，他可能是一个“不招人待见的完美主义者”，“当时也让员工们伤透了心”。
2006 年年底，公司出现危机。汪滔家族的世交陆迪慷慨解囊，投了9万美元(汪滔说，这是大疆历史上唯一一次需要外部资金的时刻)，帮大疆渡过难关。后来，陆迪到大疆负责财务工作，今天已经成为大疆最大的股东之一。
2008年，首款成熟产品面试。他研发的第一款较为成熟的直升机飞行控制系统XP3.1面市。
2010年，重要人物谢嘉加盟大疆。谢嘉是汪滔的中学同学，加入后对大疆的发展起了重要作用负责市场营销的工作，同时也是汪滔的重要助手。
2011年，大疆北美分公司成立。奎恩，美国人，当时经营一家从事航拍业务的创业公司，后来帮助大疆在德克萨斯州成立了大疆北美分公司，旨在将无人机引入大众市场。当时，他为该公司提出了新的口号：“未来无所不能”(The Future of Possible)。
2012炷甑祝黎明前夜。大疆已经拥有了一款完整无人机所需要的一切元素：软件、螺旋桨、支架、平衡环以及遥控器。
2013年1月，发布“大疆精灵”。这是第一款随时可以起飞的预装四旋翼飞行器：它在开箱一小时内就能飞行，而且第一次坠落不会造成解体。得益于简洁和易用的特性，“大疆精灵”撬动了非专业无人机市场。
//非标准化CEO//
在大疆，汪滔有两个身份，一个是CEO(首席执行官)，一个是CTO(首席技术官)。
很难去界定他是不是一个合格的CEO。他鲜少直面媒体，很少参加公众的活动，甚至缺席发布会。但对于产品和技术，汪滔近乎偏执地追求着“完美”这个词。
两年前，汪滔在接受采访时曾说过一句话：“我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用。”
在大疆创立初期，汪滔曾列出一张愿望清单，根据无人机特点，要解决稳定性、清晰度、传输距离三个问题，大疆后来的产品线正是依照这份清单而展开。
这份清单中三大问题对应着大疆的三大技术：云台、航拍摄影以及传输系统。
“以前，无人航空器在操作体验方面存在很多不便，把大量的普通消费者挡在了门外。我们认为，凭借大疆的技术积累，能够推出一款高度集成化的产品，一举解决这个痛点，并且创造价值。Phantom系列的成功，证明我们的决定是正确的。”汪滔说。
在公司里，他强调最多的是“品味”二字。“在我们的父辈，中国一直缺乏能打动世界的产品，中国制造也始终摆脱不了靠性价比优势获得市场的局面，这个时代企业的成功应该有不一样的思想和价值观，大疆愿意专注地做出真正好的产品，扭转这种让人不太自豪的现状”。
而这一点更多体现在产品以及公司整体简约风格上。
对于品味的把握弥漫在公司的上上下下，公司员工每天下午有时令水果供应，这些水果的图片都经过行政部门员工P图处理，保证图片呈现的质量。
红杉资本合伙人迈克尔·莫里茨(MichaelMoritz)曾在自己的linkedin上写道：“DJI的精灵2Vision基本就相当于一个飞行着的AppleII。”
大疆也是依靠产品打入美国市场，成为与苹果相提并论的品牌。
苹果创始人乔布斯是为数不多的汪滔欣赏的人。他将自己与乔布斯比作“英雄所见略同”。“他身上拥有很多优秀的品质，他的做法、想法也给我带来不少的启发，自然会爱屋及乌。”汪滔告诉记者。
跟大部分的CEO不同，汪滔出现在公众前谈论产品的机会少之又少，他和大疆的公关团队控制着公众获取这方面讯息的机会，原因是害怕公众过于关注汪滔个人从而分散了关注产品的精力。
这种避讳甚至远远超出一般CEO，他甚至缺席大疆产品的发布会，从精灵系列到手持云台相机Osmo再到农林植保无人机，每一场划时代的发布会，汪滔往往都只活在媒体通稿里。
对汪滔而言，产品中浓缩了所有他要说的话，无论大众是否接受、喜欢，他也不准备辩白剖析自己在研发时的故事以及心路历程。
正因为大疆无人机发展很快，独领风骚，很多投资机构趋之若鹜。
2018年4月，大疆新一轮10亿美元股权融资曝光，特立独行的大疆，采用了一种异乎寻常的融资方式，即竞价融资，要求投资人认购一定金额的股权同时还要主动竞标高比例的债券，而且债券为3年境外无息债，也即意味着投资人要把投资款白给大疆用完全不收利息。
关于目前大疆的融后估值，有240亿美元、220亿美元几个版本，汪滔身价根据预估已经达到450亿，究竟哪个更接近真实数值，外界无从考据。与其当红独角兽的名气相比，大疆的相关信息并不透明。
随着今年贸易战的波及，继美国对华为“发难”后，大疆也被盯上了。不过，对于加税、禁购，大疆并不担心，而是选择了正面硬刚。面对加税，大疆选择涨价，禁购令更是让美国军方内部产生矛盾，无奈五角大楼只好在批准购买，今年6月，美军再次警告大疆不安全的时候，大疆已经被网友奉为“第二个华为”。大疆为何这么狂?因为大疆又是一家真正凭技术走向世界高科技企业，这一切不过是——凭实力说话。
新手如何寻找适合自己的创业项目?
1，找痛点
痛点就是，生活中自己遇到的烦恼，然后解决这个烦恼，《免费盈利模式》中就会找到企业的痛点，成为当下企业的刚需，喜欢可以获得掌声，刚需可以获得追随!
2，寻找细分市场!
从红海中找蓝海，看看做的大的企业，看他们哪方面没有做到的，从这个空白切入市场。
3，自己擅长的领域，或自己拥有的技能!
简单说，以前一个做酱香饼的朋友，他做的饼非常好吃。我当初问他，想学怎么收费，他说不教秘方3000元，只教你做饼。教秘方6000元。很遗憾，他没有做大，仅仅个人在开门店做。
其实他这个完全可以搞个连锁加盟的，非常赚钱。
《免费盈利模式》基础学员仅一张做面包的配方，做到了610家分店火爆全国。
4，在现有的基础上更新升级或资源整合
提升现有的技术或产品，或者通过一些资源整合，建立新的项目.
5，产品重组
将不同的产品组合在一起或者不同功能集合在一起。
