市场占有率与市场垄断的关系

【简介】感谢网友“我头发乱了”参与投稿，下面就是小编给大家带来的市场占有率与市场垄断的关系(共6篇），希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!

篇1：市场占有率与市场垄断的关系

今天下午有位热心读者发来电子邮件，探讨市场占有率与垄断的关系问题，信中询问到：对于一个产品在所在的市场或行业内应达到多大的市场占有率则可称之为“垄断”，本人觉得这是一个非常好的问题。提到“市场占有率”与“垄断”的关系，要从两者的基本概念谈起：

1、“市场占有率”也称“市场份额”。是指企业商品销售量(额)在同类行业商品销售量(额)中所占的比例，一般用百分比表示：市场占有率=（某种商品销售量/该种商品市场销售总量）×100%

市场占有率是分析企业竞争状况的重要指标，也是衡量企业营销状况的综合经济指标。市场占有率高，表明企业营销状况好，竞争能力强，在市场上占有有利地位；反之，则表明企业营销状态差，竞争能力弱，在市场上处于不利地位。

2、“垄断”：通常指市场的结构性垄断，是指在某一行业中，由集中少数一两家企业提供产业的全部产品，比由其他多家的企业去提供，具有更低的成本优势。即在该产业或该种产品市场上，只让一两家企业生产是最有效率的；如果一个市场或行业是由一家或少数几家大企业构成，则称之为市场结构垄断。

DMB新力市场研究多年从事消费品研究，对于中国消费品市场竞争结构有深入的洞察，认为“市场占有率”与“垄断”的关系密切且微妙，但两者不构成直接的充分必要关系，处于相对“垄断”地位的产品或品牌，当然有较高市场份额，但相对较高的市场份额却不一定处于行业的 “垄断”地位。“垄断”是市场结构层面的概念，衡量某个市场或行业竞争和垄断程度的最常用的指标是“市场集中度”(market concentration)，

“市场集中度”是指特定行业或市场的经营集中程度，通常采用“HHI指数”来衡量表示。HHI指数是指某特定行业市场上所有企业的市场份额的平方和：

X：产业市场的总规模；

Xi：产业中第i位企业的规模；

Si：产业中第i位企业的市场占有率；

n：产业内的企业数。

例如：市场上共有4家企业，各企业的市场份额分别为40%、25%、17%和18%，那么这一市场的HHI指数便是：HHI=0.4x0.4+0.25x0.25+0.17x0.17+0.18x0.18=0.2838

HHI值越大，表明市场集中度越高。当市场处于完全垄断时，HHI=1；当市场上有许多企业，且规模都相同时，HHI=1／，n趋向无穷大，HHI就趋向0。

以HHI指数为基准的市场结构分类：

DMB新力市场研究认为，不能直接简单的以市场占有率的多少来断定某一企业在所在的市场或行业中的“垄断状况”，比如某一品牌在市场占有率达到35%，我们很难单从市场占有率这一指标来判别该品是否处于市场垄断优势或垄断状态。只能结合该市场或行业内其他竞争对手的数量及市场占有率情况综合计算出HHI指数，衡量该行业的市场集中程度，进而作市场竞争结构分析和判断。

陈福钦 DMB新力市场研究-研究总监，国际研究公司及咨询公司经验，专长于广告研究、消费者U&A研究、满意度研究、品牌定位与市场细分研究，对多种专业研究模型有深入的理解和丰富的研究经验。欢迎与作者进行交流：联系电话：020-62627662，电子邮件：orice@dmbgroup.com.cn

篇2：顾客满意度和市场占有率的关系

在进行顾客满意度研究和测评的过程中，经常会有企业的代表质疑：“你们的测评肯定不准，我们XX产品的市场占有率第一，但是在你们的行业测评中，满意度得分排名却在第四位。这不是明显不对吗？”

上述看法具有一定的普遍性，为了解开这个谜团，下面从两个方面来进行论述。

一、 满意度高低和市场份额高低的关系

首先，我们要提到两个概念：消费者的差异需求与市场定位。正因为存在消费者的需求差异，不同的企业在同类产品上才可能有不同的定位。简单地举例，电视机可能存在高端产品、中端产品和低端产品，它们针对的是不同收入阶层的消费者。牙膏产品主诉求也有不同，有的诉求清新口气、有的诉求洁白牙齿、有的诉求预防牙齿疾病……。上述的种种差异，构成了一个多样化的产品世界。

其次，行业的竞争分析通常从战略和战术两个层面来展开。

在战略的层面上进行竞争分析时，通常会扩大竞争分析面。比如，在进行高档住宅消费人群的分析时，其竞争者不仅仅包括其它高档住宅的潜在用户，可能还包括拥有豪华车的潜在用户（这部分潜在用户可能购买了一部豪华车，从而没有足够的预算购买豪华住宅，转而购买一套普通住宅。常言道，车是给别人看的，房子是自己住的，这种观点可能影响消费者的购买欲望），甚至包括购买2套房的用户（一套自己住，另外一套用于出租，可以赚取房屋租金）。在这种情况下，竞争者都是在竞争消费者钱包内资金的走向。

在战术的层面上进行竞争分析时，通常会缩小竞争分析面。比如，上述高档住宅的竞争者分析，其主要集中点应该是在同一区域内的类似住宅，因为它们才是贴身肉搏的对象。

在行业满意度测评中，是从一个相对宏观的层面进行测评，没有考虑细分市场等方面的差别。因此，本文开头所提到的情况就很好解释了。以电视机行业为例，索尼电视机的用户满意度在中国市场上最近几年都名列前茅，但是它的市场占有率却较低。这是因为索尼定位的是高端电视机市场，他们的目的是高的毛利率和高的利润率，而不是一味追求市场占有率。从这个角度看，TCL电视机可能在近期就不是他的直接竞争对手。一个品牌，如果聚焦于某一个明确的细分市场，通常而言能够针对该细分市场人群的特点开发适销对路的产品，并且提供更优质的服务，相对而言，比较容易取得高的用户满意度。另一个品牌，如果针对大众市场开发产品，或者产品线覆盖非常多的细分市场，从整体而言，虽然市场占有率高，却很可能在用户满意度的用户评价方面，低于那些聚焦于细分市场的品牌。

上述的分析结果，在国内外的满意度研究中都有很多实证数据支撑，在此不再赘述。

二、满意度变化和市场份额变化的关系

看了上面的分析，很多关注和研究满意度的人可能会很沮丧。因为很多人潜意识里希望看到高的顾客满意度和高的市场份额同时出现。

上面的分析中提到，由于定位的不同，细分市场的规模就有所不同，

但是我们认为，某个品牌用户满意度的提升能够导致其绩效的改进。基于我们多年来对用户满意度的研究数据，以及这些行业消费行为调查数据的积累，我们对这些行业做了分析，下面以空调行业数据为例展开：

对于某一个已经定位好的品牌，满意度的提升有利于销售量市场份额的提高。我们假设：

MST－MST-1=λ(SAT－SAT-1)

其中： MST表示某品牌某产品第T期的市场份额

SAT表示某品牌某产品第T期的满意度分值

λ表示满意度变化和对市场份额变化的影响大小

以空调行业为例，把02－行业满意度指数调查中得到的各空调品牌的满意度分值和消费行为研究得到的02－04年各品牌空调市场份额进行处理，运用统计软件进行回归计算，得到λ值为0.0089。回归模型通过统计检验，回归系数对应的SIG值小于0.0114，通过显著性检验。R2等于52.74%，这表明满意度指数的变化可以解释市场份额变化的53％。

数据证实，在空调行业，当其他品牌空调的满意度分值不变的情况下，某品牌空调的满意度分值提高一分（百分制），可以使得其销售量市场份额增加0.89个百分点。

电视机、手机和洗衣机等行业的数据都支持这种分析结果，即：顾客满意度的提升有助于销售量市场份额的提升。

上述数据与分析结果，对于那些对提升顾客满意度心存疑惑的人们，应该是一个有效的例证。

在上述研究过程中，对于满意度的提升是否对当期的购买行为起作用，也就是说，市场份额的变化和满意度分值的变化之间是采用同步的数据，还是应该采用错开一个时间的数据，我们作了如下一番探讨。

由于大型家电产品，比如空调、电视机等，一般而言其购买频率都比较低，购买时间间隔较长：根据我们消费行为调查结果分析，电视机的重复购买时间间隔在3年以上。在这种情况下，因为满意而导致的忠诚更多应该体现在推荐购买，而不是重复购买。这是因为当你数年后去购买电视机的时候，虽然你对现在使用的品牌很满意，但是由于技术的进步、个人收入的变化等等诸多因素的影响，在用品牌也许在你希望购买的电视机细分市场上已经不是主流品牌了。所以我们应该主要分析由于满意导致的行为忠诚――推荐购买上，而因为满意而引起的当期推荐购买是影响最强和最频繁的，因此采用同步的数据和实际情况是相符的。

对于那些频繁购买的产品，比如牙刷牙膏、卫生纸等日用品，重复购买和推荐购买都非常重要，当然也适用采用同步的数据进行类似分析。

通过以上的分析，我们得出如下结论：由于细分市场规模的不同，具有高满意度的产品，不一定具有高的市场占有率，但是，在保持现有的细分市场格局下，用户满意度的提升有助于市场占有率的提高。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件：lvfg@sohu.com

篇3：观点 “山寨现象”和市场垄断有关

12月05日 来源：广州日报

山寨这名字本身有江湖、草根、在野、戏仿、不服等诸多含义，比如瓦岗寨、梁山泊。当初取名山寨到底是出于有心，还是无意，不清楚。但中国山寨风行，何尝是从今日才开始的？归结起来，从最早的仿冒意大利名牌包、花花公子皮带、金利来领带，哪样不是山寨行为呢？

其实早年间中关村大大小小的攒机者都可以算山寨机。至于在互联网领域，山寨行为数都数不过来。现今的sohu当年不就是山寨的yahoo么，那时候叫SOHOO，连尾巴都没藏起来。

山寨是一个早就存在的社会现象。只不过现在，山寨开始蔓延到社会的各个层面。从科技含量颇高的“直升机”、“水上飞机”，到名牌手机、手提电脑、Ipod；从百家讲坛到春节晚会；从电视剧到电影。举凡社会生活，只要有正统的，都会有山寨，

山寨和正版之间，并不是完全对立的，它们之间完全可以互相转换。Dell当年在大学宿舍里拼装电脑的时候，那第一台Dell电脑不就是山寨机么！比尔・盖茨在自家车库里搞出第一个程序时，难道不是山寨行为么！这样说起来，我们山寨得还不够呢。

现在的山寨和市场垄断地位有关。如果一个行业被几家大企业垄断到密不透风，山寨横行其实就有点“替天行道”的味道了。山寨搞得好，最后就会招安。搞山寨版的这些主，哪个不是怀才不遇的？他们打心眼儿里，就是为了招安当正牌，甚至当头牌。

你瞧，微软攀上IBM后，DOS成了行业标准。Dell成了名牌，谁还敢说它是山寨？Sohu甚至到了纳斯达克。小灵通作为山寨大哥大，曾经为老百姓节约了多少白花花的银子。再看看汽车，八年前有个笑话，吉利遇到奔驰，幽幽地说，等我长大了，就是奔驰。

所以，山寨不山寨，无所谓。人家弗雷德曼说了，世界是平的。山寨和正版，都应该有生存空间。固然，山寨会造成混乱，破坏秩序，缺乏版权意识，但是只要山寨做得假而不劣，冒而不次，伪而乱真，何妨？当然劣质山寨要打击！

篇4：成长与市场占有率矩阵分析

成长与市场占有率矩阵分析

矩阵分析是在一个坐标图中展开,纵坐标是成长轴线,横坐标是市场占有轴线.同时将两个轴线以高低相对划定为四个象区.(图1)

作 者： 作者单位： 刊 名：合作经济与科技 英文刊名：CO-OERATIVECONOMY & SCIENCE 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F7 关键词： 

篇5：面对“市场占有率”与“利润”的阵痛

不论在中国还是世界，“市场占有率”与“利润”是很多企业的阵痛，如何处理这两者关系是煎熬职业经理人的―大难题，近期为中国一新锐家具集团做咨询，现将所得披露如下

金凯撒集团（化名）是专业生产高档家俱的制造商，该集团生产高档家俱的历史十三年，其中出口历史有十二年，出口业务占了凯撒集团整个集团业务额的88.2%，出口的国家和地区共有22个，主要以欧美市场为主，出口产品品牌使用外商品牌。

在，金凯撒集团的营业额达到4.1个亿，实现利税多万。

20下半年，金凯撒集团为了战略突破，从国内聘请了几位高水平的战略咨询专家进行战略咨询。为了公司发展规模瓶颈的突破，在集团公司成立战略发展委员会由公司集团总裁任战略发展委员会主席。

专家们建议，金凯撒集团要实现公司发展规模的瓶颈突破，应实现三个转移：

一是从国际市场向国内市场的战略转移

金凯撒集团虽然国际市场前景可观，但由于所进口的国家对家具的环保理化标准要求非常的严，对皮革、衬布、内填海绵的要求和抽检异常苛刻，达不到其标准的一律退货。其次因为出口20多个国家和地区全是按OEM方式生产，20多个国家的客商和订单数量不一、产品规格不一，为定制生产带来很大的麻烦，工厂为出口商准备的各种包装材料耗资巨大。再者虽然出口家具业务相对内销开拓市场费用低，但因为是OEM形式，外商只付5%~7%的加工费用，净利润还是很低的，而周边一些做国内市场的企业，销售毛利都达50%以上，如果碰上货币兑率变化，那企业压力就更大了。

二是集约向规模型生产方式的战略转移

由于凯撒集团主营业务是出口，而出口又以OEM方式为主，所以制造方式非常的不标准，而不标准化生产就无法实现产能的突破，产能无法突破也很难形成规模型企业。

三是从无品牌向拥有自有品牌的战略转移

金凯撒集团以前只为20多个出口客商的近百个品牌进行OEM生产，金凯撒的品牌在国内没有任何知名度，而在中国市场，没有品牌知名度，企业是很难成功的。

金凯撒集团决策层通过了专家们的这种战略咨询。在集团公司组织结构上改组为有两个事业部：一个是出口部，一个是内销部，两个事业部共享金凯撒集团的制造系统。

金凯撒集团从国内高薪聘请一名营销咨询大师赵先生前来组建金凯撒家俱国内事业部，赵先生担任事业部总经理。

集团决策层也考虑到赵总以往只在营咨询上富有盛名，为了双保险，又从业内挖了一个卓有成效的品牌经理人刘先生前来担任市场总监，全力做大国内市场。

金凯撒国内事业部成立后，国内事业部制定了完成国内销售2个亿、利润指标1000万的战略目标。

这个经营指标从理论上看可行的，因为按金凯撒主销产品是家俱四套装：大衣柜、床、梳妆台、沙发（五件）套。一个套装的销售价格在13000元左右，全年销售1.6万套即可以完成。而销售1.6万套的指标在周边企业大有人在，

内销的毛利，国内家俱企业一般都定在45%~50%左右，金凯撒将销售毛利率定在45%，而销售费用率定在33%。销售费用率其中有10%是用于广告投入。也就是说，金凯撒内销只要完成2个亿的销售额，则拥用2000万的广告投入，并拥有12%的毛利，折人民币2400万元。

基于以上分析，金凯撒国内事业部和集团公司都皆大欢喜。

在20，金凯撒国内市场开拓战略分三步走：

一是在第一季度以较大力度的开拓招商

成功是发展了全国80多家代理商，并在全国近20个省设立了“金凯撒”品牌办事处，辅助家俱代理商分销产品，形成了较好的市场网络。

二是采用跟随战略

金凯撒参照家俱行业B品牌的产品营销模式，实行对B品牌的跟随战略。据分折，B品牌的产品矩阵和金凯撒基本接近，企业规模和综合实力尚不如金凯撒，但它的市场占有率在国内高居前三甲，而B品牌的成长模式也非常有借鉴意义，它原是为国内知名品牌家俱做OEM的，积聚了五年的资金，用B品牌和低价格切入市场，其产品在市场零售价比金凯撒的定价低30%-40%左右。

基于这种现状，金凯撒在年三度降价，售价紧逼B品牌，市场占有率有了明显攀升。

但到2年底，金凯撒的市场业绩却是这样的：销售额只有1.1亿，完成产品台套1.47万套，但销售利润是亏损的。

对这个业绩，董事会相当不满意。为此，在年尾的述职会上，赵总经理和刘总监明显争吵起来。

赵总经理认为市场总监及其营销队伍没有认真贯执总经理的“价格驱动市场占有率”的战略，过于市场总监迷恋传统的品牌营造战略，在造市场占有率和创品牌之间摇曳不定，贻误战机，尽管公司在市场上三次降价，也没完成销售规模指标。

刘总监则认为总经理的“价格驱动市场占有率”的战略明显和企业现状脱节，金凯撒作为一个新品牌进入新市场，没有知名度，消费者都把它当杂牌看，即使降价也没大的吸引力，相反三度降价，把本该投入做品牌的钱都降走了。因为缺乏品牌的拉力，大部分代理商在进了金凯撒家具后很难销售。而公司在半年内三次降价，反让销售商不敢正常进货，而降价幅度太大，使销售价格从年初营销预算的12000元/套降至7000元/套，导致销售台数不少，但销售利润太低，是亏损的主要原因。

金凯撒集团对赵总经理和刘总监的各自观点难下判断，但又无法接受这个现实。

我通过对金凯撒集团的诊断了解后，答案如下。

金凯撒的品牌营销实践关系得到一个新品牌进入一个新市场的战略定位，品牌定位和实战操作技巧的问题，是目前中国市场上比较有代表性的问题。它集中反映了三个焦点：

1、 公司战略定位的准确性和可持续发展性？

2、 品牌价值是由什么主要元素来体现的？

3、 公司内部的战略单元是如何相互支持、互补的？

赵总和品牌刘总监的观点之争，也是二人分别推崇的是规模效应还是品牌溢价的问题？其本身也没有对错。关键的是二人所推崇的战略在金凯撒集团是如何取舍。

篇6：市场占有率与销售利润率不可兼得？

在我们的身边，经常能见到如此这般截然不同的企业：

有的企业，大卖场、商超、便民店、街头小店、专业渠道、特殊渠道等等，只要是能够跟消费者接触并带来销售机会的渠道，都会钻头觅缝的进入，

它们追求的是什么？是铺市率及铺货上架率，是市场占有率。

而对另外一些企业而言，它们可以进沃尔玛，但就是不进家乐福。所为何故？因为家乐福是目前“苛捐杂税”最高的大卖场。对众多品牌影响力、产品竞争力有限的企业而言，进了家乐福，别说赢利，就是利、费持平，都需要烧高香。

这些企业追求的又是什么呢？是销售利润率。

显然，在市场占有率和销售利润率之间，存在着一些近乎天然的矛盾。我们应该怎么办呢？

《成就优势渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力》一书，给你带来如下建议。

一、认清自己，才能做出更适合自身的选择。

我们需要回答这么四个问题：

其一，自己的产品及产品组合是怎样的？

如果我们的产品是针对高端消费人群的，那么我们在做终端时就不能过分追求市场占有率，强调销售规模――因为，这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，来让我们的顾客感知、认同与接受它的价值。

如果我们的产品是低值冲动性消费品，这个时候的铺货上架率就会更多的以数量和规模来衡量――因为，产品的“无处不在”可以让顾客尽可能方便的购买。

如果我们的产品兼顾高、中、低端，我们就有必要针对不同的产品进行不同的运做。

以欧莱雅为例，它的兰蔻、赫莲娜等高端产品，通过高档百货商店的专柜销售；欧莱雅专业美发产品之类的中档产品通过专业发廊渠道销售；美宝莲和卡尼尔等大众产品则是尽可能的在超市及批发流通渠道多铺货，以方便顾客购买。

其二，自己的首要目标是什么？

在企业发展的初期，我们的底子有限，经不起多少折腾，这个时候我们相对追求得更多的是销售利润率及稳健的回款率，而到了要迫切的将企业及市场规模做大的时候，我们就可能选择尽可能的多铺货，以稳固和提升市场占有率为首要目标，以尽可能将销售规模及生产规模提升起来。

除了企业的阶段性目标因素之外，在产品的不同的生命周期，市场占有率和销售利润率对我们的意义也会有些不同，

比如，在产品的市场导入期及成长期，假如我们要把这个产品当长线产品来做的话，我们就会更务实的选择一些渠道，而非疯狂的铺货，以尽可能的维护产品的品牌及其避免对其生命周期的透支。

到了市场成熟期的中后期与衰退期的时候，为了让这个产品下出更多的蛋（请注意这里更多指的是“蛋”的数量而非“蛋”的质量），我们就可能更偏向于将市场占有率做到最大化。

其三，自己是否是以尽可能高的市场占有率挤兑对手的企业？

我们经常会见到一些企业，在一些无效网点、无利甚至是负利的终端开展长期的持续铺货与维护的工作。没有什么产出却要进行不少的投入，这是为什么？

因为，这些企业是想通过挤占尽可能多的终端的货架等资源，来排挤和狙击对手。适应某种类型的产品的终端始终是有限的，每一家终端的货架等资源也是能计量清楚的，对一些企业而言，一旦这些被人挤占，就意味着：自己连生存的土壤都找不到多少，就更难谈成长了。

其四，自己会以怎样的手段完成销售指标？

对一些考核标准失衡或相对单调的企业来讲，它们对销售人员的考核重点，除了回款这个指标，就是销量指标。

销量又主要是通过什么样的措施来得以实现和提高的呢？我们知道，主要有这么五个手段：一是提高现有的终端产出；二是增加铺市率；三是寻求广告、促销支持，尽可能的拉销；四是向渠道体系压货；五是窜货。

在实际的情况下，是没有多少的企业希望通过非正常的压货、窜货来完成销售计划的。但是销量的指标对销售人员又是无情的，怎么办？

想法设法提高现有终端的产出？扑货、理货的繁琐，生动化陈列标准执行上的难以控制……及其加上销售管理者本身督导、监控和管理素质的不到位，更多的人就可能选择：要吗瞒着公司的领导干一些明令禁止的事情，要吗伸手向公司要尽可能高的广告、促销支持政策，要吗就是找出空白区域或空白渠道增加铺市率。

在行业市场及具体产品类别市场整体扩容极为有限的情况下，这些都会在阶段性增加自己的市场占有率及销量的情况下，势必将我们的销售利润率拉低和市场风险增大。

作为一个企业来讲，要解决这个问题，我们就必须在销量指标、回款指标之外，将销售利润率这个指标更实在的抓起来。