发工资，除了钱还有什么

【简介】感谢网友“微微微巍”参与投稿，以下是小编为大家准备的发工资，除了钱还有什么（共6篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

篇1：发工资，除了钱还有什么

发工资这回事在很多老板看来，很平常也很简单，不就是发钱嘛，不存在什么技术难度，直接财务给员工点现金，或是打到员工的工资卡上去，这个谁不会呀，再说，发工资也发了这么长时间了，也不是挺好的吗？

发工资属于内部管理的范畴，内部管理工作虽然不能直接创造利润，但可以通过提高效率，优化流程，有效配置等方法，实现各个管理环节点的优化，最终在成本控制方面获得收益，那么，在工资具体怎么发这回事上，还存在哪些提升的空间呢？

怎么做之前先得想明白，为什么要这样做，首先，笔者建议诸位老板，在观念上调整一下对工资的看法：

1， 员工是客户，工资是商品，商品需要销售，需要在有包装，有设计，甚至是有促销的状态下销售，所以，工资可以看成是商品，商品需要销售给客户的。

2， 员工不是发给员工一个人的，而是发给员工一家的

3， 把帐算清楚了，责任就明确了，发工资的时候，必须同步把帐算明白，不然的话，员工永远觉得工资少，

具体的来说，在给员工进行工资发放时，有些配套的工作可以一并考虑并实施的：

一、关于工资签收表

员工领工资，总得有个基本的签收吧，很多老板把这个签收环节仅仅是当成一个确认程序，让员工签个字就行了，甚至能把一堆人的工资都做在一张大表上，让大家各自签上自己的名字，这不就非得逼着员工进行工资对比，从而多出来纠纷和不平出来吗？当然了，有些公司也给员工单独一张工资条，上面各个名目很清晰，可这一个长条，让员工看着很生气，用来擦屁股又太细。

可以考虑注意点形式感，用红色的硬卡纸，黑色字体打印，为每位员工单独做一张工资签收单，以年度为单位，每人单独一张，平常转在档案袋或是大信封里，领工资的时候再拿出来让员工在自己的专属工资签收单上签字。同时，个人每月的收入都集中体现在上面，也让员工看到自己收入变化的过程。

二、工资中的资产消耗表

员工在公司上班，在给公司创造财富的同时，也是在消耗公司的资产，甚至是浪费公司的资产，我坚决相信有些员工每月不合理的资产消耗已经超过了他给公司所创造的财富及工资，这样的员工，就是在给公司赔钱，但是，很多老板在这方面也没有一个清晰的应对体系，来清晰核算每位员工的实际资产消耗和价值创造情况，这里，有个简单的办法，可以初步的实现对员工的公司资产消耗进行分析。既是将员工每月的各项公司资产消耗情况，汇总出来，分解到每位员工头上，在发工资的前日，张榜公布，让大家都能看到。在名目方面，可从以下名目开始核算：

1， 均摊的办公室水电费租金

2， 个人专用的办公用品费用

3， 个人报销的手机费

4， 分摊到 个人头上的固定电话和传真，网络费用

5， 个人专用的办公设备折旧费用

6， 应收账款不到位，导致的利息成本

7， 个人报销的客情费用

8， 运输车辆的使用费用

9， 个人单独的车辆使用费用

10， 个人申请活动的利润折让

11， 个人出差的费用

12， 个人负责的促销活动费用

13， 因为销量未完成，导致货物积压的利息成本

从计算角度来说，把这个帐算出来并分解到每个员工头上并不复杂，若能坚持下来，也就是个持续算账的过程，让员工自己也感受下当老板的不易，从自己手里花出去的钱，同步对比自己究竟为公司创造了多少利润，最后再来看看自己的工资，

三、员工的工资说明书

工资的金额是怎么算出来的，这点是员工一直很关心的一个问题，员工手册中关于工资核算的章节往往是最认真看的，并且，很多员工自己也有个小本，平日里自己也在算自己这个月的工资奖金应该是多少钱云云，当然了，员工自己算工资收入，只会从自己的角度出发，不可能从全盘来核算，更不会主动分析自己存在哪些问题，那么，笔者建议最好是老板主动给员工出个工资说明单，主动向员工说清楚，你这个月的工资奖金是怎么核算出来的，比如说，在工作说明单里，可以说明以下情况：

1， 当月各产品的任务量，直接完成量，完成率

2， 应收款的到位情况

3， 相关市场活动的执行情况

4， 执行力与创造力概述

5， 因为工作不力，带来的额外成本，事故，损耗，或是事故隐患

6， 当月工作中的优点和进步

7， 当月工作中的问题和进度需要改进的方面

8， 下月工作重点

此说明单，和工资一起发放下去，可不用公开。

四、配套福利品

说起发福利，很多老板嫌麻烦，说直接给钱不就完了嘛，还发什么福利品呀，再说员工也不一定喜欢。各位老板，别搞错了，福利品压根就不是发给员工的，而是发给员工的家人员的，因为工资是发给员工一家的，而不是发给员工一个人的，员工本人拿到了现金，那么给员工的家人发点东西，让大家都能感受到公司的付出，在东西选择上，则要更多考虑员工家人的需求特性，采购些针对性的水果（有小孩的家庭），菜品（结婚的），油盐酱醋洗衣粉卷纸（父母操持家务的）。

关于作者：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客

篇2：除了钱，你还想要什么?

除了钱，你还想要什么?那个才最重要!

文/林夏萨摩

【一】

今年5月，一个很久没有联络的人，更为准确地说是我一个朋友的弟弟，阿辉，忽然找到了我，说他最近失业了，求抱大腿，求推荐工作。我说，我现在的公司近期没有招人计划，而且，如果我帮你推荐，应该也是上海地区，我的人脉还没有广泛到可以异地帮朋友找工作的地步。他说，哦，我不知道，我也没有什么特别的想法，本来是打算离开苏州回老家发展的，但是又听说老家的工资很低，我就又不想回去了。

我说，老家的工资低是自然的，毕竟是二三线城市，不比北上广。你应该也知道，像是北上广这样的经济发达地区的显着特点就是，高收入高消费，所以本质是一样的。

那你以前的公司还招人吗?

我以前在广告公司工作，如果你要进，要么你是广告相关专业，懂广告懂营销，要么你英语好，能够用英文流利沟通做presentation，要么你会文案、策划、设计、执行的任何一个方面，否则，我是没有办法把你推荐到我上一家公司，或者任何一家广告公司的。我虽然混过广告圈，多少认识点朋友，但是我不会砸掉自己的招牌，也不能对你不负责任，胡乱地将你推荐到一个待不长久的公司。如果你什么都不会，就算别人看了我的面子安排你入职，回头还是会找一个理由把你炒鱿鱼的。坦白说，我的面子也没有大到可以让我任何一个前老板或朋友的公司，养一个闲人的地步。这样说，有点残酷，但事实确实如此。所以，其实我想知道的是，你有什么可以谋生的特长或技能吗?这样方便我对症下药帮你推荐工作。

特长?反正不是靠身体。

很好，你充分地发挥了自己的幽默感。能认真一点吗?

我就是不知道自己有什么特长啊，不然找你干嘛?不就是看你在上海混得好像还不错的样子，至少比我哥混得好。

然而，并没有。那你以前学的是什么?没有想过做专业相关的工作吗?

数控机床啊，但我不想做这个。

不如，我换一个方式问你，你有想过自己究竟想要什么吗?

钱，我就想赚钱，你这不是废话吗!

他的答案非常地简单直接，但对话进行到这里，我心里却是轻微的叹息和无奈，因为我觉得我可能帮不了他了。其实，每一次，当我问一个人“你知道自己想要什么”这个问题的时候，期待的是通过对方一个有营养的答案，了解到他更深层次的特质和需求，这样我就能够结合对方的心理状态和客观条件，为他提供更具可执行性的建议。但奇怪的是，有很多次，我提出这个问题的时候，对方的答案都是简洁明了又毫无意义的一个字——钱!

Come on，谁不想要钱。在这个世界上，也许有不喜欢钱的人，但绝对没有不需要钱的人。除了极少数不食人间烟火的人，穷人，富人，有钱的，没钱的，虽然每一个人的位置和处境各不相同，但人类追逐金钱的欲望和立场却是惊人的一致的。所以，想要钱，具体到某一个人身上，并不是一个具有“特殊性”和“代表性”的有效答案。可能，你真的要好好地想想这个问题了。

那我就不知道了，除了钱，我想不到别的答案。

不论你做什么工作，都能赚到钱，只是钱多和钱少的差别。我担心的是，如果你完全只是奔着钱去做一份工作，结果不仅没赚到钱，而且还会做的很不开心，我看过太多这种例子了，自己以前也曾把赚钱当作目标去找工作，每一次，没做多久就离职了。所以，我才会觉得透过“需要钱”和“想赚钱”这样的表象，搞清楚自己究竟想要的是什么，是一个得以一展能力与才华的平台，是轻松愉快的工作氛围，是赢得他人的尊重与认可，还是别的什么东西，这才是最重要的。

我就是心里没底啊，很茫然，不然也不会来找你了。老板连上个月的工资都还发我，我现在连吃饭都是个问题。看着南京东路的车水马龙人潮汹涌，他忽然转过脸很认真地问我，你觉得我适合在上海工作吗?我能在这里生存下去吗?

没有什么能不能的，每一天都有人满怀期望地来到这里，每一天也都有人落寞失意地离开这里。其实，只要你愿意努力，愿意奋斗，在哪里都一样。上海再牛逼，你现在还不是踩在这片土地上?

【二】

自从三月份，我陆续地在一些公开的平台上发表文章后，几乎每一个星期，微博私信都会出现这样两类留言：一类是，姐姐，我今年就要毕业了，但是我不知道要找什么样儿的工作，大学里学的并不是自己喜欢的专业，现在也不知道要怎么办。你能给我点建议吗?另一类是，我工作有一段时间了，但最近才发现自己并不喜欢现在的工作，也不知道该怎么办。想辞职吧，又不知道下一份工作找什么样儿的，现在真的很苦恼，不知道怎么办了。

以上两种是普遍存在于80后和90后人群中的问题，为什么呢?

从客观层面来说，中国的教育体制一直偏重于培养学生的基础知识和应试能力，而忽略对学生个性的塑造和独立性的培养。所以，很多时候，当我们走出象牙塔，进入社会的时候，我们并不知道自己该走什么样儿的路，想走什么样儿的路。就算是少数高校，在校期间对学生进行过职业生涯规划，但大部分时候，那所谓的职业生涯规划都是形式主义的走过场，在学生日后的就业中并没有起到过有效的引导作用。

从主观层面来说，大部分的中国学生，是把“战胜高考，进入理想的大学”当作人生目标的，他们并没有认真地想过，那以后自己想做什么。很少有人，在当初考大学填志愿的时候，就已经非常清楚地认识到，我现在填的这个学校，这个专业，是关乎我将来就业的，是很可能决定我以后的人生道路怎么走的。大部分人，是填了家长和老师推荐或做主的学校和专业，所以，当他们离开学校时，才突然发现，这并不是我想要的。当然，我并不片面地认为，你学什么专业将来就一定会做什么职业，只是我们应该都承认，大学里的所学，很大程度地影响和决定了我们将来的就业。意识到这一点，能够帮助我们在职业选择上少走弯路。

当我们每一个人在面临就业和择业，又没有清晰的目标和方向时，我们是否可以顺着这样的逻辑进行思考?

一、我的兴趣和爱好分别是什么?我到底喜欢什么?

二、我有什么特长和技能?我的这些特长和技能是可以用来谋生的吗?

三、作为一个独立的个体，我有什么与众不同的地方?我的长板和短板分别是什么?

四、一份工作，我最看重的是什么?是令人艳羡的高工资和好福利?是公司文化氛围好，领导开明，同事和睦，俊男美女多，文娱活动丰富?还是发展前景好，将来前途不可估量?如果以上几点，不能同时满足的话，那么又要按照怎样的重要优先次序进行排列和选择?

五、试着透过现象看本质。比如，当一个人说他希望找那种文化氛围开放活泼的公司，也许他真正想要表达的是，我是一个喜欢自由，不太喜欢被束缚的人，那国企和国家事业单位就要先被排除了;当一个人说，她想进入那种每年有出国旅游和高端年会派对的公司，那么她更适合的也许是高大上注重员工福利的外企。

六、如果可以的话，做自己喜欢的事情，并且从中赚到钱。据说，这是最幸福的活法。

七、在就业和择业时，可以向那些较自己年长，具备一定的社会阅历，又对自己有几分了解的人寻求建议。但是最终做决定的人，仍应当是你自己。人生是自己的，选择当然要自己做。

八、现在这个时代，变化太快，变数太多，对于我们每一个人来说，最好的选择，是选择那些极具发展前景的朝阳行业和职业。当你经过几番比较和权衡，终于锁定了一个答案时，试着将时间轴拉长，如果快进三年或五年，这个行业，这个职业，依然能持续发展吗?举个反例，我是进入大学的，那个时候爸妈觉得读英语专业挺好的，毕业了，就算是不当英语老师，做做外贸也是挺好的，但真相却是，我大学毕业后外贸行业并不景气，已经错过了中国对外贸易的“黄金十年”。

九、如果可以，从现在开始着手培养你的第二职业技能。早就，斯坦福大学《商业领袖和企业家》的公开课上，校长约翰·汉纳森就曾经说过，21世纪正逐渐拥有这样一个特点，人们不再只拥有一个固定的职业，而是经常随时间变换职业，他们不得不学习不同的技术，这样才能进入更为宽广的职业发展领域。所以说，我们不如从现在开始培养自己的多元职业能力，以便将来拥有更多选择的权利。这是现代社会发展的必然趋势，不然你以为为什么众多各领域的大佬们纷纷跨界创业呢?他们也害怕自己所在行业和领域被淘汰啊，更何况我们这些普通人呢。

十、等有一天我们的能力到位了，薪水和福利自然也会到位。社会不是象牙塔，很残酷，也很现实。没有一个老板和HR是傻瓜，一个员工具备什么样儿的能力，能坐到什么位置，能做成什么事情，他们心里有一本比你计算得还要精准的账本。如果能力与野心匹配，自然能得到想要的薪资，竞争这么激烈，老板也会担心人才流失，必然会用高薪去留住有用之才。如果能力与野心不匹配，那就一边培养能力，一边呵护野心，直到他们给到你想要的薪资和待遇，如果他们没有给，一个真正有能力的人还怕跳槽找不到好工作吗?一个人的社会价值和自我价值是统一的，在我们要求社会和公司等，给予我们一些东西之前，首先应该想清楚我们能创造什么样儿的价值，不然我们根本就没有谈判的筹码。

【三】

其实，我一直很想和大家聊聊钱这个话题。

有人说，当代中国问题的总根源是“一切向钱看”，又有人说“经济改革的动力是一切向钱看”，这些深刻的大道理我不懂，我只想说说我的一些小看法。

似乎我们这一代人，尤其是85年以后的人，就业竞争激烈，经济压力巨大，身上背负着的东西太多，以致于，我们着急地恋爱结婚生子，着急地买房买车，着急地打拼事业，在自觉或不自觉中迷失了自己，不知梦想为何物，更加不敢说什么激荡青春。而这一切的一切，都离不开中国传统观念和文化的绑架，类似什么不孝有三无后为大，有房才有家，以及“一切向钱看”的价值观的驱使。

古人云，君子爱财，取之有道，用之有度，诚然，我们每一个人都需要钱，但是，在满足基本的物质需求的基础上，也许，我们还应当追逐更高层次的东西，保留一些梦想，一点追求。将来，人之将死时，也不会留下太多遗憾。

再者，从社会发展的层面来说：

中国的社会结构正在由“金字塔型”向“橄榄球型”过渡，这需要一个过程，而现在在工作和生活中苦苦挣扎，努力拼搏的这一批人，将来绝大多数会成为中国社会的中产阶级，而中产阶级是社会进步的中坚力量，所以，我们在关注自身幸福感的同时，也抬头看一下这个国家的未来吧。

而且，我一直觉得追逐金钱的过程就像是在追求一个不喜欢自己的人，往往，你死缠烂打的时候，对方爱搭不理的，等有一天，你转身而去，另谋新欢了，人家反倒回头热脸贴上来了，到那个时候，选择权就在你了。

人生在世，天大地大，快乐最大，钱，只是手段和途径，不必当作目标。金钱，是人类社会发展到一定阶段的产物，是等值量化的工具，我们需要钱，也不过是需要这个工具来交换获得相应的产品和服务等，它只是表象和工具，并非本质。所以，比钱更重要的是，想清楚自己究竟要什么吧。

我们就不能试着，左手现实，右手梦想?牛奶和面包都要有，但诗和远方也不会忘。也许，你会说我太天真，太过理想主义，但我真的这样想。如果我一个人这样想，力量必然很薄弱，但如果我们每一个人都这样想呢?

励志文章:真正的有钱人,原来有这3种特质

第一重要的事是要有钱

关于挣钱有哲理的霸气励志话语

篇3：除了钱，员工还看重什么？

面对经济低迷的局势，创造性的福利方式比金钱更能取悦员工，

经济下滑期间，中小企业的老板总是会感到手头很紧。遗憾的是，他们手下的雇员也有同感。根据翰威特咨询公司(Hewitt Associates)所做的一份研究，企业雇员们不要期望老板会在20慷慨加薪，因为企业经营者还会继续抓紧自己的钱袋子，随时准备应对经济衰退带来的损失。

一毛不拔对于老板的钱包当然是好消息，但也容易打击员工的士气。这就是为什么许多经营者选择用额外的津贴福利来代替提薪，这种方法成本不高，但对员工来说，比按部就班地增加3.8％的工资更有价值。

《自信的领导者》(The confident Leader)一书作者、商业心理学家拉瑞纳・凯斯博士(Larina Kase)认为：“一项又一项研究已经证实，金钱无法激励员工。假如员工得到的报酬不足，金钱会成为他们不快的原因，但没有研究表明金钱能激励员工，能令他们感到满足感，或促使他们表现得更好。好消息是，在经济不景气的时候，最能鼓舞员工的反而是一些免费的东西，比如被表扬，被关心，感受到来自老板的同情等。”

如果员工已经获得了合理的报酬，暂时不增加薪酬及红利不会动摇他们继续为企业服务的信念，只要他们还能从其他渠道得到奖励。事实上，根据Employee Hold’em的研究结果，如果能获得工作和生活的更好平衡，或得到上级的表扬和肯定，有高达92％的员工愿意在薪酬更低的情况下继续留在工作岗位上。

有三种特殊奖励方法能让你的员工更开心，更有干劲：

1、放松工作时间作为奖励。

灵活的工作时间一直是最受员工欢迎的奖励方式。位于美国密歇根州的Buttoned Up Inc.公司的联合创始人兼CEO艾丽西亚・洛克莫尔(Alicia Rockmore)给手下七名员工的奖励就是灵活的工作时间，方便员工在工作和生活中获得梦寐以求的平衡。根据不同工作性质，某些员工每周可以在家工作一天，省油省钱，其他人可以选择在两天内完成所有工作或每天按部就班来上班。43岁的洛克莫尔说：“只要每个人都把自己的工作做完就好，我们是很灵活的。”

根据企业类型选择一个最合适的体系。你可以允许员工每周前四天加班一小时，然后周五下午开始休息；也可以允许他们每周在家工作一天或几天，

相信你的员工会非常喜欢这种灵活的工作时间带给他们的自由。

2、肯定工作成绩。“

赞赏是一种非常强大的工具。”《我从麦当劳学到的企业经营》(Everything I Know about Business I Learned at McDonald's)一书的作者保罗・费斯拉(Paul Facella)说。作为曾在麦当劳集团工作过34年的前高管，费斯拉学到了几个能让薪水不高的雇员们每天开心工作的办法。费斯拉说，麦当劳引以为豪的强大企业凝聚力大部分应归功于长期以来充分肯定勤奋员工的传统。

他说：“你可以给员工一张写着‘我看到你某件事做得很好’的小卡片，也可以当着所有人的面走过去和某个人握手，你能找到成千上万个方法来表扬员工。”关键是，要在其他员工面前公开做出表示。

位于美国伊利诺依州的Paylocity公司是一家提供在线薪酬和人力资源解决方案的企业，创始人兼CEO史蒂夫・赛洛维兹 (Steve Sarowitz)找到很多方法来奖励员工。42岁的赛洛维兹最近刚颁布了一项“每月表扬计划”，当月表现优异的员工可以得到价值75美元的加油卡。他还开设了一个新的员工游戏室，里面安装有平板电视、桌上足球和最新的电子游戏。

赛洛维兹说：“我们对员工的要求很高，他们也不负所托，因此我们觉得应该给他们开辟一个专门的空间来放松一下，开心开心。”

莎拉・古格曼(Sarah Kugelman)在纽约市创建了护肤品企业SkynICELAND公司，她对手下14名勤劳的员工一直非常大方。41岁的古德曼曾为一名经常长时间工作的员工提供了她虽需要的奖励，用价值500美元的健身房会员资格或瑜伽课程来放松自己。她说：“我还准备为总公司的每个人买一把昂贵的人体工学椅，让她们感到更舒服――这样她们也会愿意工作更久。”

3、提供独一无二的特殊激励，

为优秀雇员提供特殊激励，让他们知道你关心他们所重视的东西。位于凤凰城的人力资源外包企业 Creative Business Resources公司创始人迈克尔・托普(Michael Tope)为员工设立了一个志愿者项目，给予员工额外的带薪假期，让他们自己安排时间去做一定的志愿者工作。49岁的托普还为员工提供了节日存款计划，雇员可以要求公司从年初到10月31日期间替他们预存一部分薪水，然后公司为雇员提供金额为存款25％的补贴，最多为250美元。

不论你决定用哪种方法来激励员工，重要的是应与员工最重视的东西保持一致。如果员工感到满意，他们会用辛勤工作和忠诚来回报你。

篇4：除了价差，经销商还能赚什么钱？

产品差价是传统经销商最初的盈利模式，也是经销商发展过程中必须经历的基本模式，随着市场环境的变化，经销商的利润越来越低，为了赢取新的利润，大家在不断寻找新的盈利模式。那么除了价差以外，经销商还能赚什么钱？

赚厂家的

一般来说，厂家基本上不会向经销商发生逆向贸易往来，也就是说，只有厂家卖产品给经销商，收经销商的钱；我们还没有听说哪个经销商能卖产品给厂家，赚厂家的钱。但这里还是存在一个机会点，经销商可以用帮助厂家省钱的方式来赚厂家的钱。

【机 会 点】承包厂家开发市场的部分业务、替厂家开发经销商

【利润来源】厂家所支付的渠道费用、代理费用

【操作案例】案例一：帮厂家贴POP

安徽北部H市的经销商张老板主要做食品饮料生意，拥有当地市区内的500多家终端的直接配送服务能力。

底，张老板的一个上游厂家推出了一款新的果奶产品，在厂家的整体上市案中，要求驻地机构的业务人员要在H市的500家终端张贴POP和横幅，至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，合计就是4×500=元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。同时还存在这样一个问题，这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了。钱是花了，真正的效果没有多少，若要重新安排张贴，费用又得翻一番。

张老板由此受到启发，让手下的业务员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。经过谈判，张老板每年给每位个体老板约价值600元的产品，然后取得每个终端POP及横幅的独家张贴权，并且利用自己的业务员在送货的时候进行POP张贴工作。最后有八成以上终端接受这个方案，毕竟一年多赚了600元。

调过头来，张老板又找到了自己的上游厂家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型终端，张老板保证在这些终端的POP的张贴覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期是10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折。超乎张老板的想象，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。

张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满。张老板安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的盈利是：

1.收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000。

2.支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50=20000。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000，每月利润四万多块。

截止到今年九月份，张老板在代理终端POP张贴上已经赚了20多万元的纯利润,提高了业务人员的收入，增强了员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，为今后的盈利打下了基础。

【操作案例】案例二：替厂家开发经销商

宁波大通贸易商行主要从事食品经销生意，在整个浙江省的商圈内也颇有名气。近年来受大环境的影响，公司盈利状况下降严重，为此大通商行的刘总一直在寻找新的盈利模式。很多经销商寻找新盈利增长点的主要方式就是寻找新产品，刘总也不例外，但是新品越接越多，成活率却一直维持在一个较低的水平，所带来的利润增长也很有限，

在频繁与各类厂家接触的过程中，刘总偶然发现了另外一个盈利模式――帮助厂家开发经销商。

一次经人介绍，刘总结识了北京某糖果厂的老板，这家糖果厂对浙江市场垂涎已久，也曾数次派业务员前来开发，但是由于业务人员对当地市场缺乏了解，加上产品在华东地区的知名度较低，厂家又没有专项的招商广告投放，一直没有招到经销商。经过分析之后，刘总觉得无论产品本身还是经销商政策，乃至市场趋势和市场空间，该厂家在浙江市场还是很有潜力的。于是就和这家糖果厂签下了经销商开发协议。随即，刘总联系了杭州和温州几家做糖果的经销商，向他们了解了浙江糖果市场的特性以及经销商对厂家政策的要求和期望值。然后，他联系北京厂家的老板，修订了针对浙江市场的经销商政策，并且专门印制了该厂家及产品的宣传彩页。

准备工作到位后，刘总开始一个一个拜访自己熟悉且适合承接糖果产品的经销商，向他们介绍北京这家糖果厂的情况，并且以一个老经销商的眼光进行了一番市场前景分析。本乡本土的熟人、入情入理的介绍和评价，使很多经销商消除了隔阂和警惕心理。这样，刘总一圈跑下来，已有9个具备一定规模的经销商初步表达了承接的意愿。接着，刘总将这9家经销商的基本情况做了一个情况分析列表，提交给北京厂家，再由北京厂家派业务经理赶赴浙江进行最后的洽谈和确认。在该厂家与经销商的合同签署后，刘总按约收取了首批7家经销商的开发代理费。接下来，刘总又开始为该厂家进行第二轮的经销商开发工作。整个开发代理项目结束后，刘总一共为北京的这家糖果厂在浙江开发了11家经销商，在福建（与浙江省邻近的城市）开发了3家经销商，合计收取厂家的服务费8万多元。

下一步，刘总打算注册独立的市场管理咨询公司，专门代理厂家的经销商开发任务，在相关媒体上进行软文和广告的同步投放，以吸引更多的厂家，同时与江西和福建的同行联手，将这项业务复制开展。

【模式总结】

经销商处于厂家和终端之间，起一个连接作用。那么，要承包厂家开发市场的部分业务，一个根本的原则是为厂家省钱，这就要求经销商给两头都算好账，让两头都满意。更重要的是经销商必须有很完善的网络系统，同时具备很强的配送能力。无论是替厂家贴POP，还是为厂家做配送，都反映了经销商的一个发展趋势，要在一个渠道做得更专业。

替厂家开发经销商，要求经销商首先在当地有一定的影响力，这样才能说服别人，此外还要注意以下几点：

1.从自己的二批开发工作中总结经验，向现有合作厂家的经销商开发人员学习相关的专业技巧，建立起自己的经销商开发系统和业务流程。

2.通过直接拜访、参与本地商会的聚会等形式积攒人脉，建立关系，同时收集、了解相关资料。

3.对熟悉的经销商进行分层管理，建立经销商详细档案，并进行及时更新。

4.向厂家发布代为开发本区域经销商的信息，可以从熟悉或有合作的厂家开始。

5.制作宣传资料，在厂商集中的场合向厂家递送。

关于作者：

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客

篇5：除了钱之外，员工最想要什么？

一家公司的成败，与员工的能力有着非常直接的关系。如果你想找到并且留住最好的人才，你必须为他们提供他们所要的东西，而不是你觉得他们想要的东西。

如今很多创业者都已经认识到，除了薪资之外，还有很多东西是员工非常看中的。如果你能够满足他们的要求，员工就会感到更加快乐，并且会用更高的工作效率来回报你。

LinkedIn针对11813名非管理层员工进行了一次问卷调查，目的是想要知道员工在工作中最想要什么。他们将参与调查的员工分为两组：技术类员工(4658名工程师)和非技术类员工(7155名销售人员)，以下是调查结果：

自上至下分别为：内部转岗机会、与同事保持良好关系、员工发展、灵活的工作时间、富有挑战的工作、与上级保持良好关系、拥有长期战略和愿景的企业、职业发展、管理层重视员工的贡献、安全感、自豪感、社会影响、适合自己的企业文化、工作和生活之间的平衡以及薪资和福利。

调查结果现实，除了薪资和福利之外，这些技术类员工和销售类员工最重视的是工作和生活之间的平衡。

通过比对，我们发现销售人员和技术人员对以下3个方面有着截然不同的看法：

• 与同事保持良好的关系。销售人员认为合作能力是进行销售工作时非常重要的一种能力。而工程师们并不非常重视同事关系，这大概是因为他们大部分工作都是独自完成的。

• 富有挑战的工作。这是我们销售人员和工程师们最大的不同点。工程师希望进行有意思的项目。而销售人员正好相反，对于高难度的工作并不感冒，他们认为销售工作本身已经足够难了，并不希望再增加难度。

• 拥有长期战略和愿景的企业。工程师们对于长期战略和愿景并不感兴趣，因为他们知道5年之后的技术将会发生翻天覆地的变化。而销售人员希望能够为拥有清晰发展方向的企业工作。

另外，我和许多雇主和员工都进行过对话，我发现很多员工都提及到了以下的东西，他们认为这些东西在工作中也是非常重要的：

1. 自豪感

当有人问起他们从事哪方面的工作时，很多人都希望能够自豪的告诉对方自己的工作。我们希望其他人羡慕甚至是敬仰自己的工作，这也是大企业相比小公司更容易获得优秀人才的原因之一。

2. 公平对待

虽然很多人都知道“生活本就不公平”这个道理，但是企业的员工仍然不希望得到来自老板的不公平对待，他们不希望老板将已经非常不公平的生活变得更加不公平。老板对某个员工有所偏爱，这是管理工作中的一个大忌，员工痛恨这种不公平的待遇。当然，所有管理者都不可避免的有自己更加偏爱的员工，但是这种偏爱一定要给那些努力工作的员工，而不是那些善于溜须拍马的员工。

3. 值得尊重的老板

所有人都知道，员工希望得到来自老板的尊重。但是实际上，员工也希望能够尊重老板!但是员工只会尊重那些值得尊重的老板，具体说来，就是能够带领团队不断向前的老板。

4. 自己的诉求被听到

如果老板总是没有时间或是没有兴趣听取来自员工的想法和意见，员工就会有所怨言。员工其实并不指望老板总是能听取他们的建议，但是至少老板应该愿意聆听他们想说的话，这样他们会觉得老板在乎他们。

5. 有时间享受个人生活

对于很多老板来说(尤其是创业者)，工作就是生活。然而在员工眼中看来，与朋友和家人享受相聚时光，才是真正的“生活”。即使他们非常专注于自己的工作和事业，他们也应该有时间享受个人生活。如果繁重的工作让他们没有时间陪伴家人，他们就会感到厌倦。

6. 得到指导，而不是被微管理

在两种情况下，员工希望能够得到老板的帮助：当他们主动向老板求助的时候，以及他们把工作搞得一团糟所以不敢请求老板帮助的时候。而员工最不想要的，就是老板随时会像幽灵一样出现在他们身后，监视他们的工作。

7. 看到“混蛋”同事被解雇

几乎在每一个办公室里都有一两个混蛋同事，这些人让所有人都感到无法忍受。员工们最想看到的事情，就是这些混蛋同事被解雇。如果老板留着这些混蛋同事，员工就会认为老板要不然是个软弱的人，要不然就是傻瓜。更严重的是，员工还有可能认为老板自己也是一个混蛋。

8. 少一点压力

当人手头有太多的事情要做，而时间却并不充裕的时候，人就会产生压力感，这种压力感并不招人喜欢。老板在工作的时候必须仔细进行计划，分析可能出现的问题并且设定出切合实际的目标，这样才不会给员工制造太大的压力。

9. 安全感

在现在这个经济环境下，没有人会期望自己能够找到一个“铁饭碗”。但是即使如此，当一个人的头上随时悬着一个铡刀的时候，谁也无法保证自己能够专心工作。员工们需要一定的安全感，知道自己明天不会突然事业，只有在这样的情况下他们才能够发挥出自己的全部能力。

10. 击败竞争

最后，永远不要低估团队合作的力量，尤其是某个团队的目标是将另一个团队打翻在地的情况下。员工们不仅仅是想要成为某个团队的一员，而是想要成为胜利团队的成员。

篇6：小公司如何发工资？

说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了，

制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事，特别是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾和我有过同样的困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上？

先介绍一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往――标准的小公司。说来惭愧，我从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边观察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结经验，努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小公司比较实用。

30% ：70% VS 60% ：40%？

一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。

我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈；第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。

但是每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧？所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。

后来招聘时，我只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。

我又参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。

显然，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高；当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。

对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。

这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资，在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。

其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了招聘困难，更重要的是员工觉得没保障――辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。

如果你的公司跟我公司一样不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。

面对涨工资的压力

这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。

管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满意是根本不可能的事。尽管如此，但我可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满意。

我采取的方式是发展骨干员工入股。我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，至于五年后如员工想要退股，我定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红――反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，所致损失由股金中扣除。

当然，各公司搞股份制方法不一样。我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。

因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然，正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。

员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案，双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK，

为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。 头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。

这招还真好使，将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，由于公司一直发展不错，在近五年里没有一个股东离职，经过这几年的分红后，早期入股的股东已经收回了当初所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。

不仅如此，公司重点岗位都有股东，管理上也省了我不少精力。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的绝对大股东了――当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来对付你的地步吧？

还有一个小技巧是，以前我公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各部门在计算年终奖总数时也有依据了。

曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，我颇感欣慰：是不是股东到底不一样啊。

根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，我公司的员工相对稳定，公司经营没有产生大的波折。

激励政策也需前瞻性

说到底，老板是公司奖励政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。

但是我也遭遇了两次惨痛的教训。我们公司几年前开始经销某类电子设备，由于此类电子设备安装和售后服务比较复杂，所以售后服务时间成本很高，严重影响售后服务人员工作效率，同时按照公司规定，售后服务部人员各负责某片区的客户。售后是按维修费和工作单数量拿奖金提成，所以一旦某项工作占用大量时间会直接影响到售后服务人员的当月收入，因此有了该类设备安装或上门售后服务的任务，大家都不愿意去。

鉴于此，后来公司单独指派了两名技术人员重点负责这项业务并出台了相应的奖励政策，规定每安装一套此类设备奖励100元。这下倒真是极大提高了员工安装设备的积极性，但好景不长，很快又产生了一些新问题：其他员工对此类设备安装维修都不学了，因为他们觉得谁挣这份钱谁去操这份心，既然自己不拿这份钱那么当然此类工作与他们无关了，所以当销售出这种设备后，只要公司指定的那两个员工有事脱不开身，就往往无法及时给客户安装。

更麻烦的还在后头，那两名专业员工干了一段时间后越来越摆谱，除了愿意干此类设备的安装工作外，公司分配的其他任务竟然拒绝接受了。当经理问他们为什么这样时，他们反问：干其他活一次给多少钱？不给钱我们没时间去。

这种情况一出现，我觉得实在无法忍受，与他们谈了两次话后效果不明显，于是只好让他们走人了，好好的两名员工让有问题的奖励政策给毁了。

还有一个例子。公司有一个部门当初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%。

过了几年时过境迁，由于竞争激烈以及各种成本费用都在不断增长，为取得与原来相同的利润需要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种逐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得非常困难。

但当公司将这些情况向员工说明后提出需向下调整提成比例时，遇到了非常大的阻力，很多员工都对此表示难以理解。他们一方面觉得每年工资不断增长是应该的，因为现在物价指数在不断增长，日常生活费用越来越高，另一方面又觉得如果公司要求员工创造的利润每年不断增长没有道理，因为现在市场竞争激烈而且每个人的能力不可能无限增长。

所以根据大部分员工的想法，当年与上一年员工创造的利润相同，工资应该提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行改变了，但大家心里都不满意，有些人以这为理由辞职了，几年过去了，仍有不少人还耿耿于怀，不时在一些场合提起当年的高额提成比例，令我无话可说。

所以制定各种奖励政策时，老板一定要全面考虑，要有前瞻性，不但要根据眼前的情况，还要考虑以后的情况：要详细算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的奖励政策标准公司是否还能继续承受。

因为奖励政策的金额和百分比向上调员工容易接受，向下调整常常会使员工怨声载道。所以如果奖励政策缺乏前瞻性，则随着公司的发展，将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价会很大。

事实上，这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培养老板的，哪怕是MBA课程也只能培养出职业经理人，老板是从实践中干出来的，不是培养出来的。知道别人如何失败比知道别人如何成功要重要得多，不过大家读过后未必就不会犯同样的错误。我只是希望大家犯的错误小点，过程短点，毕竟下水后还得呛点水才能学会游泳。

工资预算方法：

首先统计出公司每年的流水和利润，然后根据所在城市和行业的平均水平计算出为完成这么多流水和利润应按百分比支付多少的工资总额，其中一线员工应占多大比例，后勤和管理岗位应占多大比例，公司工资现状是否符合上述比例，是否人员大量冗余、工作效率低于市场平均水平，还是根据目前公司员工的工作效率可以适当向上调整公司人员的平均工资……用数字统计出这些后同时还可以判断以目前的管理水平和工资水平能否继续支撑公司生存下去、目前从事的行业对公司来说是否还有前途。当然，不同行业人力资源总成本占公司总费用的比例是不一样的，具体数字上网一搜很容易查到。