组合激励 让高管薪酬不再有争议
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篇1：组合激励 让高管薪酬不再有争议
企业高管高薪，是一个世界性的问题，华尔街可以说就是美国金融业的代名词，无疑也是高薪高奖的代名词。华尔街五大投行过去5年向其首席执行官支付的薪酬总额超过30亿美元。金融海啸袭来，大多数公司遭受了巨额损失，而这些金融机构的薪酬标准却似乎并未受到太大影响，高薪高奖照旧持股将再次启动。
高管高薪近年来一直受“收益私人化，风险社会化”的指责。企业做大做强了，相应地高管薪酬也增长，这是顺理成章的。然而，高管薪酬一味地上涨，若企业并没有相应地做大做强，甚至企业严重亏损，高管照样涨薪，则有转移财富而非创造价值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬体系，就一直是社会关注的问题。
组合运用激励工具
企业高管薪酬激励体系颇为复杂，在西方国家称其为薪酬包(compensation package)，其中各个要素结构合理化，乃是高管薪酬激励性合理化的重要内容。
薪酬激励工具多种多样，各有功能和针对性，需组合运用并形成合理的结构，才能实现激励目标。单纯依靠某一种激励工具，则不可能达到预期目标。
就货币激励而言，主要分为基本年薪和绩效年薪两种形式，基本年薪是企业高管在年度经营过程中。提供日常经营管理服务而应取得的基本薪酬，是对人力资本的基本补偿。这是一种基本保障性，不与企业经营绩效挂钩，通常与职务、岗位、资力、学历相关，一般根据企业资产规模、企业平均收入水平、地区平均工资水平或全国平均工资等因素来确定。
绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主要体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业本年度经济效益挂钩，年终发放或每月按比例预发。
股权激励则是属于长期激励，具有协调所有者与高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益，
股票期权对鼓励高管在任职期间努力工作、关心企业长远利益，也可以起很好的作用。
至于福利计划，则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。
对于不同层级的人，激励工具的组合也不一样，一线员工主要靠货币薪酬激励，而企业高管的激励，不仅需要绩效年薪这种货币激励，而且需要股权、股票期权、股票增值计划等长期激励，长期激励应占较大比重。
要注重长期激励
长期激励主要是考查基于长期业绩的薪酬在总薪酬中所占的比例。该比例越大，则薪酬将在更大程度上取决于其长期业绩表现。如前所述，股权激励着眼于未来，把高管收益与对企业未来绩效的贡献联系起来，促使其不断为企业博取更大的价值，从而也为自身带来尽可能的高收益。
与基本年薪和绩效年薪这种短期激励相比，股权激励既可以维持高管队伍的稳定，也可以驱动他们关注企业的长期利益，故股权激励应占有适当的比例。经济学家的实证研究也证实了这一点，詹森和墨菲利用不同时期的数据研究了高管薪酬和企业业绩之间的关系，发现高管薪酬与企业业绩联系不强，但高管持股所起的作用相当重要。霍尔和李伯曼分析了1980年至1994年近美国最大的上市公司CEO薪酬情况，发现1980年以来CEO薪酬与对公司业绩敏感性的显著性增加，主要应归于CEO股票期权价值的变化。
我国上市公司的实证分析也有类似的发现，唯有高管持股尚未达到预期效果。有实证研究发现，高管持股没有达到预期的激励效果，还仅仅是一种福利制度安排。另有研究表明，较低的持股比例不会对高管产生激励作用，但当高管持股比例达到一定数量后，股权激励的影响就会表现明显。
其实，货币薪酬中的绩效奖励只要设计得当，亦可发挥中长期激励效应。传统绩效奖励的问题在于将其等同于绩效年薪，一年一考核，而企业经营决策的效果往往具有滞后性。这种激励机制就会驱使企业高管大搞“政绩工程”或者“面子工程”，追求短期绩效，最终可能损害企业的长远利益。
篇2：高管薪酬福利4大常见争议
在职场中，企业高管的薪酬往往是大家想八卦而不能触碰的内容，事实上高管职位高薪光鲜的背后，如遇争议是十分复杂的事情，上海江三角律师事务所徐梦云律师表示，由于高管职位的特殊性以及薪酬个案的复杂性，若高管与企业因薪酬发生劳动争议，通常而言对劳动者不利。因此建议劳动者在建立劳动关系时，应对该企业的薪酬福利构成及发放情况予以清晰明确的了解，以免在发生争议时令自己陷入被动局面。
维权必知 高管薪酬构成较复杂
徐梦云律师表示，不同企业有着不同的薪酬构成体系，但基本上主要集中在以下几个方面：即工资和福利。根据我国《公司法》规定，公司高管是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。根据职务不同，分别由董事会、经理决定聘任及解聘，其中经理、副经理、财务负责人的报酬事项由董事会决定。与一般员工相比，高管的薪酬分配方式相对较为复杂，且具有起薪点高、福利项目多样化、加班费约定普遍、发放形式多样等特征。
近年来，用人单位与单位高级管理人员的劳动争议明显增加，由于他们的薪酬分配方式较为复杂，在履行中更易产生纷争。高管因劳动报酬而引发的劳动争议主要集中在加班费、期权、分红、福利费等几个方面。
争议聚焦1 固定福利要定性
由于高管的薪酬福利相对较高，由此所产生的赋税等成本问题也随即浮出水面，同时基于高管离职后经济补偿金的计算、加班基数、病假工资基数计算等考虑。企业常常会以虚构开支方式避税及降低货币性收入的获得，并将员工的部分收入纳入“固定待遇”福利，采用报销额度“烫平”账目，实践中企业采取规避手段打“政策擦边球”，将员工工资收入化解为名目繁多的各类补贴发放，以此逃避纳税的情况也不在少数。
通常做法有：将房贴、餐贴等先从工资中扣除，由高管提供票据后，再由公司列入行政开支中予以扣除，最终将这笔税款以现金形式返还给高管。由于此类工资组成不明，一旦发生劳动争议后对工资标准易产生分歧。如员工主张房贴、伙食补贴、洗衣费等属于个人工资组成部分，而单位则认为这部分属额外福利，需要凭有效票据据实报销，员工要发生真实的消费行为，对于员工而言十分不利。因此，建议各类高管在涉及薪酬福利事项的问题上，一定要看清各类性质，弄清其具体性质，以免对自身不利。
争议聚焦2 涉及年终分红的高管不能盲目签字
徐梦云表示，年终分红又称岗位分红制，是借助企业股份制的思想来解决企业分配机制的一种模式，常作为一种对员工的短期激励方式，普遍适用于各类企业中。即对企业的一些特殊岗位赋予一定比例的分红权，应聘该岗位的人员享受该岗位所占企业股份的红利，离开该岗位后，其所享受的这种分红权力同时消失。分红的具体比例及形式通常根据企业内部章程进行规制。
年终分红是企业为激励员工，提高他们的绩效而实施的一种在年终（春节前）发放红利的激励性报酬方案。目的是为了提高员工的短期绩效，属于临时性工资发放行为。与固定工资不同的是，年终分红与个人绩效挂钩，在数额上有一定的波动性。资格条件、年终分红发放的规模、个人奖励额度是在发放年终分红的时必须考虑三个基本要素。基于高管职务的重要性，企业通常会在章程中明确并在与高管建立劳动关系时达成一致。
基于稳定性考虑，高管的工资发放形式通常为年薪制，即以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
由于我国法律要求工资必须按月发放，因此即便对于采取年薪制高管，其工资亦需要拆分成月进行发放，
但在此种工资发放形式下，若员工在未做满一年的情况下即离职，剩余的工资如何发放并没有明确的规定。实践中通常根据公司章程、相关规章制度及双方约定进行衡量，若约定不明，劳动者则可主张根据年薪按服务月份的比例进行相应的差额补足的方式进行操作，但由于高管薪酬发放的形式较为复杂，不同个案的处理方式均不相同，最终是否能获得支持不可一概而论。
因此，建议劳动者在签订劳动合同时对薪酬等相关事项了解清楚，不要盲目签字或承诺，以免日后引发争议时对其不利。
争议聚焦3 不定时工作的高管加班费
徐梦云表示，在涉及高管的劳动争议案件中，有关用人单位是否支付“加班费”以及高管从企业利润中提取分成比例的纠纷占了多数。但在解决“加班费”争议之前，首先要解决的是高管工时制度的问题。
高管工时制度
由于高管工作性质的特殊性，大多数企业都会为高管实行不定时工时制。但对于适用不定时工时制的高管，企业是否需要向其支付加班费，各地操作不一。如上海规定，企业只有在法定节假日安排实行不定时工时制的员工工作的，需要向其支付不低于300%的本人日或消失工资标准，其他两种情况下无须支付；但根据北京、江苏的相关规定，实行不定时工时制的人员即便在法定节假日被安排工作，也无法要求企业向其支付相应的加班工资。一般情况下，某岗位实行不定时工时制，除需获得行政部门的审批外，还需与当事人协商一致，两者缺一不可。
加班费引起的争议
加班费同时包括“加班费用”与“加点费用”两种。其中“加班费用”是指双休日或者法定节假日进行额外的工作所产生的费用；“加点费用”是指平时工作日中企业安排劳动者延长工作时间所产生的费用。在一般工时制的模式下，用人单位安排劳动者延长工作时间的，需支付不低于工资的150%的劳动报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，应支付不低于工资的200%的工资报酬；法定节假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资的300%的工资报酬。
由于高管属于高薪人群，一旦发生因加班费导致的纠纷，企业往往会以高管的薪酬已包含了相应的加班费为依据进行抗辩，有些甚至在劳动合同的薪酬福利款项中明确工资包含加班费。该问题必须与前述不定时工时制的审批制度结合起来综合分析。对于除北京以外的其他地区企业，如果未得到员工同意，或未前往劳动行政部门进行不定时工时制的审批，那么，对于企业对高管工资内已包含加班费的抗辩缺乏法律依据。需根据该员工被企业实际安排的超额工作时间向其支付相应的加班工资。即便在劳动合同中明确约定加班工资的数额，若实际所产生的加班费用高于约定费用，则企业需要向员工补足差价；相反，若实际所产生的加班费低于约定费用，劳动者无须返还。
争议聚焦4 拥有股权的高管一般限定服务期限
很多企业中，高管被赋予相应的股份，以证明其在企业的重要程度。员工持有股份的原因有两个：一个是基于股权激励计划，该计划针对于员工，即此时该高管仅为公司员工；另一个是基于该高管同时属于公司股东，因此而持有股份，此时该高管与公司间的法律关系不仅仅为劳动关系。
股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已被成功地使用，并已经从根本上改变了员工的薪酬结构。特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中使用范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。然而在实践中，企业往往会采取赠与股权需满足一定年限服务期或在一定时间内不得离开该企业的条件，即该种激励属于一种附条件的授予。该种情况下，一旦劳动者无法满足相应的条件，该赠与行为也即消失，企业有权要求员工返还相应的股权并返还基于该股权为产生的收益。
篇3：针对高管薪酬的薪酬激励新思维
从来没有一个时代像今天这样，高管薪酬问题会变得如此复杂，一方面是企业对精英人才渴求强烈，要求企业必须建立具有吸引力的薪酬激励机制；一方面则是不断投票反对薪酬方案的股东、监管部门频出的新规以及反对声日益高涨的公众，表现为外部环境的巨大压力。如何在二者之间实现平衡，正考验着企业的智慧。
实际上，无论就薪酬水平还是复杂度而言，境外金融企业在所有行业中一直居于领先地位，其面临的问题也极具全球性和代表性。因而，以境外金融公司为代表的全球领先企业在薪酬决策、结构设计、股权激励、信息披露等方面的新智慧、新思路和新实践，尤其值得中国公司借鉴。
薪酬决策机制：究竟谁决定，如何定？
薪酬决策机制在所有因素中对高管薪酬有效性的影响是最直接的，境外企业在高管薪酬决策中虽然或多或少也存在一些问题，但其科学的评估方法和多方的参与制衡，依然值得境内企业借鉴。
充分发挥薪酬顾问的作用。境外实践中，高管薪酬一般由董事会或下设的薪酬委员会来决定。薪酬委员会具备较高的专业技术水平，其背后还有长期薪酬顾问的随时支持。以瑞银（UBS）为例，每年高管薪酬设计伊始，都会由独立薪酬咨询顾问从公司规模、产品与业务范围、地域范围、总部位置、人才竞争、人员及薪酬战略六个维度严格筛选对标公司，对其薪酬水平与结构进行详尽分析，使之能够为薪酬委员会提供详实全面的数据来支持其作出合理的决策。除了薪酬数据，薪酬顾问还会随时与薪酬委员会分享高管薪酬的一些新趋势新做法，使之拓宽视野，提高薪酬方案的有效性。
与境外相比，国内很多企业在薪酬决策机制建设上还是有很大差距的：许多企业并没有专门的薪酬委员会；有些企业虽然设立薪酬委员会，但其成员缺乏在薪酬激励方面的专业能力；还有许多薪酬委员会凡事听命于董事长，最后实际上仍是高管自定薪酬，严重影响高管薪酬方案的有效性。
赋予股东更多的话语权。其实不仅在境内，薪酬委员会独立性不强，高管自定薪酬的情况在境外也会发生。为了有效应对，欧美国家通过《多德――弗兰克法案》引入“薪酬话语权”（say on pay）规定，要求企业将高管薪酬提交股东投票。随着股东的非约束性投票权逐步应用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克莱等）遭遇股东否决的案例不断发生，例如因遭到股东投票反对的压力，巴克莱CEO表示会放弃一半的奖金。不仅如此，部分国家甚至考虑从法律上赋予股东否决高管薪酬的权利――如赋予银行投资人法定权利否决“道德上不成立”的高管薪酬。
对中国而言，可以充分借鉴这一思路，比如说完善《公司法》，允许上市公司股东对不合理的高管薪酬提出质疑，要求召开股东大会重新表决。
薪酬结构设计：如何更好挂钩真实业绩？
受制于人才市场充分而激烈的竞争，公司很可能为高管们提供高薪，高薪不代表必然不合理，问题的关键在于这些高薪是否充分反映了高管所承担的职责以及公司的真实业绩。为了达到这个目标，境外优秀企业在薪酬结构设计时一般从两个方面展开努力。
通过中长期激励强化薪酬的股权支付和递延支付。仍然以瑞银为例，其高管薪酬主要分为两个部分，即固定薪酬和奖金。其中40%的奖金为现金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年递延发放；60%的奖金为股权支付，分别通过“业绩股票单位计划”和“高管持股计划”在3年和5年后逐步归属。从长远来看，股权支付使高管手中持有的大量股票能够伴随公司未来业绩变化不断波动，而递延支付则为未来薪酬兑现时公司根据业绩对其进行调增或扣减预留了空间，从而共同确保薪酬与真实业绩的长期关联。
完善递延支付在兑现时的调整机制，切实执行“薪酬追回条款”。无论是现金还是股权形式的奖金，在兑现时瑞银都会根据公司业绩按照约定的机制进行调增或扣减，以杜绝发放违反初衷的激励出现。除此之外，一直普遍存在但少见实施的“薪酬追回条款”在瑞银也得到了较早执行――20由于盈利未达到预定标准，投资银行的CEO不得不返还50%的高管持股计划下的股票奖励。薪酬追回机制在被更多企业执行，6月摩根斯坦利表示为了对巨亏负责，部分高管的薪酬将被追回；德意志银行更是专门成立了“递延薪酬追回小组”，确保薪酬追回条款能够切实实施。
值得注意的是，虽然上述薪酬结构设计的思路在国际较为通行，但该做法在国内是否有复制的空间仍取决于诸多因素。首先与国内的监管政策有关。以金融业为例，由于股权激励监管较为严格，金融企业很难充分使用股权激励这一中长期激励载体，不得不继续依赖较高的现金薪酬进行，造成薪酬中短期激励比例畸高。同时从现在的递延支付实践来看，企业普遍还是参照《商业银行稳健薪酬监管指引》等监管政策，在时间上满足了递延支付条款，在兑现时很难看到根据业绩进行调增或扣减的实际操作，因此只要熬到相应时间，无功无过的高管也可领取原递延的绩效薪酬，从某种程度来讲，割裂了薪酬支付与公司业绩的联系。其次，国内的一些特殊情况也增加了高管薪酬的复杂度。例如在银行业，利率非市场化下的巨大存贷差为其贡献了巨额利润，使得企业业绩与高管真实贡献的关系变得很难衡量，如果过分强调高管薪酬与公司业绩挂钩，显然有失合理。
股权激励方案：如何更紧密地捆绑管理层与公司利益？
利用最低持股要求对股权激励变现进行严格限制。出于确保高管为追求股东利益最大化行动考虑，目前境外许多企业如汇丰、高盛等均对其高管实行最低持股要求（minimum share ownership requirements），即高管必须将已经归属的股票在相当长的时间内保留在手中，同时严格禁止通过对冲或衍生品交易来规避对股权激励变现的限制，通过高管长期持有股票来鼓励他们为股东增值，
表2展示了几家公司具体的最低持股方案设计：第一类如瑞银，要求高管持有固定数量股票；另一类如高盛、摩根大通等，要求高管持有一定比例的所获股份；第三类如加拿大丰业银行，最低持股数量为基本工资的倍数。一般来讲，最低持股要求都会与级别挂钩，级别越高，最低持股要求也越高。
对国内企业而言，在这一方面显然缺乏相应的制度约束。许多高管钻《公司法》的漏洞――高管“在任职期间内每年转让的股份不得超过其所持有公司股份总数的25%”，不惜离职 ，股权激励已经不是强化薪酬与绩效的有效纽带，而是成为高管们实现暴富的一条捷径。
股权激励方式从期权主导向多样化转变。每当股价大幅上升时，高管们可以获取丰厚的收益；股价大幅下跌，却无人因此付出代价。对激励对象来讲，由于期权资金沉淀压力小、风险较小，期权对于高管与公司的捆绑作用不断遭受质疑。相比之下，限制性股票单位近几年来在国外呈现强劲发展势头，主要是因为限制性股票单位一般要求高管在未来收益不确定时付出一定的成本。以花旗银行的操作为例，高管30%的年度奖金需要兑换成限制性股票单位，激励对象获授限制性股票单位数量=兑换奖金金额/授予日前5个交易日内的公司标的股票平均收盘价。所有限制性股票单位在未来四年内分批归属，价值将随公司股价波动而变化。
创新性披露要求：如何提高薪酬透明度与可参考性？
在境外，高管薪酬披露方面存在众多监管要求。SEC规则下，除了详细披露支付给高管的底薪、奖金、股权、期权、福利、退休津贴等各项薪酬组成外，还需要解释薪酬发放的具体原因，在这一规则下企业薪酬披露相对透明。除了提高薪酬披露的透明度，企业界也正在探讨薪酬披露的可参考性问题，比较值得探讨的做法是加拿大几家大型金融机构共同推出的管理成本比率（Cost of Management Ratio，“COMR”），该比率等于指定高管的直接薪酬总和（不含津贴福利）/公司净利），“指定高管”是指CEO、CFO及两者之外薪酬最高的三位高管。
与其他薪酬披露相比，高管成本比率能够充分反映对公司业绩产生较大影响的五位高管薪酬与其创造的净利润的对比，一方面可以作为同业间衡量高管薪酬外部公平性的一个重要指标，另一方面也使股东将高管薪酬和公司业绩进行比较成为可能，因此具有极高的可参考性。
从境内企业的高管薪酬披露实践来看，不同上市地的高管薪酬披露质量有所不同。许多赴香港上市的企业如腾讯、阿里巴巴等，由于身处更加成熟的资本市场，加上境外投资者、全球人才吸纳带来的国际化视野，其薪酬披露也基本与国际接轨。A股市场披露监管则相对保守，企业通过税前税后概念的模糊、披露内容不完整、安排高管在不同公司领薪等手段规避披露监管的情况不在少数，监管机构对披露不力的企业也并无实质的惩罚措施。
综上不难看出，当前中国企业高管薪酬存在的问题是诸多因素共同作用的结果，有企业自身不完善的内部原因，如治理结构不完善，董事会能力不足；也有资本市场不成熟、监管机构监管保守、部分政策缺失的外部制约，如股东权利薄弱、薪酬披露监管不力等。如今高管薪酬已不仅仅是企业内部问题，更成为关系到国计民生的社会性问题，期待未来在企业的自我完善与外部环境改善下，国内高管薪酬建设能够不断成熟，成为企业长远战略实现的有利支撑。
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TMT巨头的薪酬选择
新一轮的科学技术创新正处在革命性变化过程中，对发达国家而言，数字化制造成为高劳动力成本下再工业化的重要特点；对身处转型关键期的中国来说，这一轮新的技术革命既是机遇，更是挑战。以互联网科技、新媒体和通信为代表的TMT行业，因对人力资本的高依赖度，其高管薪酬水平一向在全行业中居于领先地位，与金融业等一起成为备受社会关注的高薪行业。苹果、谷歌、微软、IBM、甲骨文、亚马逊等14家全球领先TMT企业，在当下如何对高管进行薪酬激励，无疑值得中国公司高度关注。
股权支付比例高者超过90%
市场实践中TMT行业高管薪酬中股权支付的比例一般较高，年苹果前五名高管薪酬中股权支付的比例高达98%，Facebook为96%，谷歌约89%.如此高的股权支付比例主要是因为：第一，许多诸如Facebook的拟上市企业，本身就是轻资产运营，又处于快速发展时期，现金流相对紧张，为了吸引和保留人才，企业不得不向高管支付大量价值不菲的股权；第二，出于人才挽留的考虑，像苹果支付给其CEO库克的3.78亿美元薪酬中便有价值3.76亿美元的限制性股票单位，作为库克新任CEO的晋升和留任奖励，这些股票需要在后方可完全解锁；第三，同前述的金融企业一样，大量的股权支付为高管手中持有的股票能够随公司未来业绩变化而波动预留空间，使高管薪酬与公司业绩紧密挂钩。
期权主导让位多样化激励
随着美国本土的许多TMT企业慢慢步入成熟期，公司股价很难再会像以往那样出现短期内的快速增长，股票期权能够为高管们带来的收益着实有限。为了更好地吸引与留住公司高管，并将其与股东利益进行更紧密的捆绑，境外TMT企业的股权激励制度从以期权为主导逐渐向多样化转变。除了甲骨文采用单一的期权工具外，更多企业（如谷歌、IBM、Ebay、因特尔等）则是采取复合型的激励工具，而苹果、亚马逊、思科、微软等企业是采用单一的限制性股票单位的代表。
高管薪酬内部相对公平
如果采用每家公司的最高薪酬与其他高管平均薪酬的比值作为衡量高管薪酬内部公平性的一个指标，可以发现，境外企业内部公平性基本在1.5－3之间，如微软2.0，Facebook 2.4，甲骨文1.8；从市场最佳实践来看，内部公平性较好。当然，部分企业高管薪酬内部差异较大，例如亚马逊达9.3，谷歌为6.8，IBM也有3.9.
增长有表现薪酬自然高
如果将前五名高管薪酬总额与公司净利润进行对比，通过高管费用率考察高管薪酬的外部公平性，可以发现，除了Facebook（8.3%）和甲骨文（3.0%）该指标相对激进外，美国本土TMT企业该指标一般不超过2.5%.相对较高的如Priceline该指标为2.49%，其次为eBay（1.9%）。不过值得注意的是，在14家企业中，高管费用率前五位的企业同时也位列净利润增速前五排名，这说明境外高管薪酬与公司业绩表现挂钩较为紧密。
篇4：中石油高管薪酬激励过度，怎样激励恰到好处？
北京师范大学昨天发布一份“中国上市公司高管薪酬指数报告(2011)”称，鉴于公司的实际业绩，中石油高管薪酬存在严重的激励过度，报告提供的数据显示，2007-2010年中石油高管人均薪酬分别是96.29万、89.23万、86.18万和110.22万，同时企业的实际营业利润率为 8.90%、7.46%、-7.38%和2.50%。
报告称，国有绝对控股公司(尤其是国有垄断上市公司)的高营业收入并非完全是高管努力的结果，更多来自国家赋予的垄断优势，所以不能以企业名义业绩为依据，而应该按照实际企业业绩评价高管薪酬。
激励，怎样才能恰到好处?
为员工安排的职务必须与其性格相匹配
每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃;一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。
为每个员工设定具体而恰当的目标
有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
对完成了既定目标的员工进行奖励
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物，
这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
奖励机制一定要公平
员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业、与你的年龄、学历相当的同事的月薪是4500元的时候，你有何反应?你可能会感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，4000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。 激励方式：有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。
物质利益激励
物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。
社会心理激励
(1)目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。
(2)教育激励.具体包括政治教育和思想工作。
(3)表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段。
(4)尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。要包括以下三方面内容。
①员工参加管理。所谓职工参加管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。
②榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服;其次要对榜样的事迹广为宣传，使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。
③竞赛(竞争)激励。在企业里为了提高员工的工作效率，很多时候都要制定竞赛来激励员工。要注意目标不能太高或者太低，这样员工才会为这个目标去努力。要精心选好奖品，比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效果。
