打开从田间到餐桌的大门

【简介】感谢网友“福宝”参与投稿，以下是小编为大家准备的打开从田间到餐桌的大门(共4篇），希望对大家有帮助。

篇1：打开从田间到餐桌的大门

农产品从田间生鲜来到厨房餐桌成为品牌产品，是一个巨大的跨跃，在这个跨越过程中，低值、易损，高度均质难差异，以及过度依赖产地效应是制约这一类产品发展的极大问题，这也是餐桌食品与其它快速消费品做品牌最大的不同，因此，把这三个问题研究透了，就找到了餐桌食品做品牌的钥匙。

给产品换靓衣

餐桌食品大多是蔬菜、水果、鲜肉、水产品等。由于其低值、易损，消费者在生活水平不高的时候，不会产生品牌需求；又因为不好保鲜、难以包装，运输、展示和标识都难以实现，这些因素使做品牌无从谈起。现在，消费升级、技术升级，阻碍生鲜食品打造品牌的难题逐渐找到了解决办法。

首先，可以用技术使产品能够包装、保鲜和做出醒目的标识。这是做品牌产品的物质条件，是硬件前提。现在鸡蛋上可以喷码，毫发无损即可消毒。在贮运时，每枚鸡蛋在包装箱里都有自己独立的安全位置，破损率很低。豆腐被装进了盒里，一盒一块，干净又保鲜，而且还走进了销售冷链中。给产品穿上了衣裳，产品也就有了品味、有了形象，也就有了品牌识别的标志标识。

其次，就是对产品深加工，改变产品的形态，使包装、保鲜和做出醒目的标识等工作变得轻而易举，就像河南新郑的红枣变成了口香糖式的“好想你”枣片，河南西峡的香菇变成了四处飘香的仲景香菇酱。但是深加工也不能绝对化，不能因为生鲜产品难做品牌，就不管三七二十一全把它深加工喽。如果把水果全部变成了罐头和果汁，就走到了市场需求的反面。

内在差异外在化

众所周知，差异化是品牌营销的法宝，可是一些生鲜食品偏偏天生就是弱差异：或是同类产品之间在内在品质上差异不大，或是内在品质上的些许差异在外观上并不显现，

比如北京产的土豆与内蒙产的土豆能够看得出来吗？也许只有把他们做熟了，才会知道那只容易煮烂的、开花了的是内蒙产土豆，它淀粉含量高。

面对高度均质的产品怎么办？将差异外在化！

比如美国的普渡鸡，经过品种改良和使用特殊的饲料，使鸡皮变成了金黄色，一眼就可以看出不同。这种鸡的营养价值提高多少不重要，重要的是实现了差异的外在化！新西兰培育的黄色果肉的佳沛奇异果也是这方面的绝佳案例。

将内在差异外在化还有很多方法：如日本男前豆腐通过卡通形象等为豆腐赋予男性“酷”的气质，同时以外围产品和外延产品做出差异。还可以学习德清源以传播（公关、广告等）来宣传其高品质进而凸显鸡蛋的差异。

占据品类高地

生鲜食品中有许多因产地而闻名，东北人参，西北枸杞，华北小枣、板栗，华东金华火腿、龙井茶和大闸蟹，江西赣州脐橙，两广沙田柚……但是这些恰恰是品牌打造的重灾区。

因为这些土特名品是依托于当地独特的气候、地理或者历史人文因素产生、成长和成名的，所以，它与生俱来地带有强烈的地域属性，就像一提起龙井茶就会想起杭州西湖一样。正是对产地极强的关联性，这些地域名品在打造品牌时，出现了两种极为普遍的现象：一是以“产地+品类”命名，比如金华火腿、西湖龙井；二是品牌归属不清，产地资源共享。结果，大家对产地资源抢占滥用不珍惜，直到做臭了算。这个问题，已经成为众多地域名品所头痛的公共课题。

面对产地公地，抢占资源是对的，但是必须出于地域高于地域，占据品类，打造属于企业自己的品牌，以老大的姿态抢先发声，就像凉茶中的王老吉、方便粉丝的白家和对虾产业的国联水产；要在产品上推陈出新，以换代产品甩开对手，重树品类标准标志，就像南方黑芝麻企业推出更时尚更快消的杯装糊和罐装露，张仲景大厨房推出“300粒香菇，21种营养”的香菇酱。

生鲜食品是一块品类沃土和品牌高地，需要掌握正确的品牌方法攻克它。突破两个难点和一个误区，你将迎来品牌的春天！

篇2：从农场到餐桌：激励员工的秘诀

厨房里简直是一塌糊涂，我试着在使用过厨具和电器之后马上清洗，但我跟不上自己做饭的疯狂速度。

我烤了一块胡萝卜坚果面包，两块小胡瓜香料面包，做了一份胡萝卜小茴香汤、一份冰镇酸奶黄瓜小茴香汤、一份羽衣甘蓝牛皮菜胡萝卜汤，还拌了一盘甜菜薄荷沙拉，用茄子、青椒和番茄做了一盘菜，然后又用烤箱烤了辣椒。

顺便说一句，我平时通常只会烤饼干，方法就是用商店里买来的现成管子把面糊挤出来。如果要做晚餐的话，我会蒸一些蔬菜、米饭，另外再给孩子们做一道主食――速冻比萨。当然，是加热了再吃的。

更奇怪的是，这并不是什么特别的场合。我们不是在为某个人庆祝生日，也没有客人要来吃晚餐。一起吃饭的只有我和家里人。

那么，我究竟是着了什么魔？为何要如此大费周章地摆上一桌盛宴？

我和家人在Isabella Freedman度过了周末，这是一处非营利性的犹太静修中心（爆料：我是董事会成员），里面还有一片占地10英亩的农场。

那个周末有许多令人愉快的回忆――我们一家人聚在一起，在优美的环境里品尝美食，而且我的手机也没接到一个电话。

孩子们很愿意到处游玩，比平时享有更多的自由和独立。所以，当他们一大早六点钟就起床要求去看山羊时，我很高兴地把他们打发走了，这样我自己还可以再多睡一会。

30分钟后，我醒了过来，后悔得要命。我无法相信，我居然让他们自己跑掉了。我迅速穿好衣服时，埃莉诺翻过身来，看到我要去追他们。“放松些。”她说，“他们不会有事的。”

“我不是担心他们，”我对她说，“我是不想错过那些山羊。”她愣了一下，接着突然从床上跳起来，然后我俩就一起朝着羊群跑过去了。

我不知道你以前有没有给山羊挤过奶，如果没有，我建议你去找一片农场，然后试试看。这不仅是因为这种感觉很酷，也不仅是因为了解给动物挤奶的整个过程很有用，更不是因为你有一天也许会口渴，真的需要喝一点动物的奶水，所以你才需要学会挤奶。这与知识、了解或能力无关。

这是一种体验。因为一旦你挤过羊奶，你就再也不会像从前那样喝奶、吃奶酪了，

你在挑选奶制品时会更加仔细。你会希望了解是谁挤的奶，那人如何对待这只动物，它吃些什么。而你在喝奶时，对它的味道也会更加陶醉。

总之，你对奶的关注会比从前更多。

挤完羊奶后，我们来到菜地里，孩子们（也包括我自己）兴奋得快要发疯了。我们从地里拔胡萝卜，折了一把又一把的羽衣甘蓝和牛皮菜，采了好多捆小茴香，摘了小胡瓜、番茄，还有青椒。

那天在田地里，孩子们生吃的蔬菜比以往任何时候都要多。

你进入一个过程的时间和地点，对于你是否能感受到自己与结果之间的联系来说是一项重要的决定性因素。如果我处在某项新举措的接受端，那么同一开始就参与这项举措相比，我在接受它时就会带着更多挑剔的眼光。

你要设计新的销售流程吗？不要自己一个人全部搞定，然后再告诉你的销售人员该怎么做。要让他们和你一起来设计。如果他们亲自参与了播种、除草和采摘的过程，那么他们就会更愿意去品尝这些农产品。

你希望客户购买你的服务或产品吗？那就让他们也参与创造过程吧。我从不撰写计划书，就算客户要求我这样做，我也会拒绝。这并非是因为我没把这笔生意放在眼里――实际上正相反――因为我知道我不会拿下这个项目。

我最终中标的项目――也是我现在唯一会接手的项目――都是我和客户一起设计的。这些设计总是比我自己单独提出的任何计划都好得多，因为它们融入了客户对自己公司的深入了解――他们的文化、个性以及吸收变革的能力。最重要的是，这些项目最终都成功售出，因为大家深受整个工作过程的影响，感到自己要对它的成功负责。这一切完全在意料之中，因为他们从一开始就参与了设计。

而且他们对结果总是会更满意。他们所感受到远不止是一个项目的成功。他们为拥有而备感自豪，他们在这段通往成功之路的旅途上感到无比满足。

所以，我们就拉着满满一车的新鲜农产品回家了。第二天一整天，我都兴致勃勃――切菜、粉碎、烹煮、烘焙――做出来的食物比我在几个月内做的还要多。我不需要什么外在因素来给我鼓劲。我既没有因为要来客人把自己弄得紧张兮兮（没人会来），也没想要靠这个赚钱（也赚不到钱）。根本不需要假想的胡萝卜或大棒。我的动力来自一根真正的胡萝卜――是我亲自从地里拔的。

篇3：[福州]从省建筑专科学校到软件园(大门)怎么走?

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从省建筑专科学校到软件园(大门)怎么走?回答(共1条)没有直达线路，有1条一次换乘线路供你选择方案1：(24站)

从(省建筑专科学校)乘87路(原947路)到(西洪路|总院|山海观|梅峰宾馆(融侨三区))换乘105路(原805路)到达(软件园(大门))

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篇4：打开丰田管理的黑匣子(二)：从TPS到TOTAL

也许你急着想了解TOTAL TPS，但是，我们还是不得不先给你讲述一段关于TPS动人的故事，

讲这个动人的故事，不是要讲TPS体系，而是讲TPS背后的“大野耐一精神”。我们弘扬这种精神，是因为如果我们想让管理这个车轮饱满起来，我们就必须寄望于管理者，而非经营者。

大野耐一是谁?他是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。

大野耐一精神

大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。

1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

据原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄对《中外管理》介绍：第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。

汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二：丰田销售公司、丰田汽车公司。这等于丰田重新从原点再来一遍。

那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国!否则，日本的汽车产业将难以为继!

“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出几倍?一定是日本存在着大量的浪费!那么如何能找到更好的生产方式呢?

众所周知，丰田生产方式的两大原则是准时化和自P化。让我们看看这两个原则的雏形。

准时化

关于消除浪费，丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”

大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已。但这一点也没有妨碍他的思考和获益——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

自P化

战后，日本从欧美进口了很多自动化设备。尽管是自动机械，实际上在每台机床边还需配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。

大野耐一认为：这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢?

他想到了丰田创始人丰田佐吉的发现。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品?1901年，丰田佐吉开始研制这种自动跳闸的织布机。

在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。

大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。

然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。

这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行，

如果一道工序出现故障所有的工序都要停止，问题就会立刻被表面化，被及时发现，所有的人就都会想办法及时解决这一问题。改善由此开始。结果，生产线的有效运转率提升到了95%!

改变世界的机器

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

大野耐一推广TPS的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻。由于TPS改变了工人们的生产习惯，所以在初期阶段没有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来!”

当时的大野耐一也非常痛苦。但是，令他庆幸的是，丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。

为了实施成功，达到目的，大野耐一不断地鼓动那些高级经理们。在鼓动和压力下，人们开始慢慢地接受这种改变。“看板生产”至少花了10年以上的时间才得以在丰田推行成功——直到1973年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式。他于1990年去世。

正是1990年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克被急促的电话声惊醒，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：“沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何?”这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

据《丰田创业史》所述：大野耐一所创始的精益生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎并对他们大加歌颂。

在中国企业中，有多少的职业经理人能如此之忠诚，想尽各种管理方式将经营者的目标如此之持之以恒执行下去?在中国企业管理匮乏时期，难道我们不应该呼唤大野耐一式的职业经理人精神吗?

总动员时代

截止到目前，我们看到的大量资料还是大野耐一时代的丰田生产方式。事实上，自上而下的强压式的推广曾招致丰田工人们的不断反抗。直到上世纪80年代，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法。TPS的基本思想开始渗透到业务的各个环节。于是全面的TPS诞生了。其诞生标志着丰田生产方式出现了另一个伟大的原则——活性化原则。

活性化

活性化原则的本质是调动员工的上进心及积极性。和美国工厂最大的不同是：美国公司给作业标准，工人们按标准做就行了。而丰田的TOTAL TPS充分相信工人们的智慧，实现现场的活性化，提倡“现场现物”。

现在的丰田，一个产品进入量产前，都有制造准备活动。以前由技术人员进行的改善活动，现在，由一线工人提出思路，参与完成。丰田会抽调出大量的人力和精力来做量产前的改善，充分发挥一线工人的聪明才智。

在丰田汽车所属主办工厂之一的岐阜车体工厂，《中外管理》记者一行看到现场到处都有着醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分，一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。

在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。因为，人都希望有归属感，个别人的落后也会在集体向上的带动下，发生变化。只不过，时间不同而已。

堀切俊雄给我们画了一个图，告诉我们员工的活力是如何一点点被激发的。他说：让员工做事情，不求100%的改善或者达到，只要有50%的可能，就开始去行动，在行动中现场现物，持续改善到100%。不要给员工过高的压力和期望，最好只要让他伸伸手就能够到。然后，员工产生一种成就感，进而充实感，大脑才能开始活性化，才能不断地进取向上。

当然，发挥一线员工的智慧进行改善，并不表示改善目标是自下而上，而是每年度公司都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。

不愧为“穿着工装的圣贤”，晚年的大野耐一在书中留下了感人的反思：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”