确定需求目标助企业成功实施CRM项目管理

【简介】感谢网友“HARON”参与投稿，今天小编就给大家整理了确定需求目标助企业成功实施CRM项目管理（共7篇），希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!

篇1：确定需求目标助企业成功实施CRM项目管理

CRM项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度的管理重组，在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。

需求确定

对于CRM项目来说，需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后、成本倍增，最终导致项目失败。只有对用户的要求有一个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成。CRM的需求确定的内容很多，而且要根据不同的CRM解决方案，确定相应的需求。例如，分析企业现有的管理模式和系统；初步了解企业和最终用户的需求；建立简易的交互式用户接口样本；改进用户样本直至用户满意；编制签署需求文件；将用户接口样本和需求文件归入项目档案。

CRM项目计划

在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受人重视。许多人对计划编制工作都持消极的态度，因为编制的计划常常没有应用于实际行动。但是每一个成功的项目都必然有周密的项目计划，一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都应当有严格的程序。

在CRM项目管理中，多处用到项目计划的内容。例如在确定CRM范围时，要确定范围计划编制和范围定义；在CRM项目时间管理中，要编制项目进度安排计划；在CRM成本管理中，要编制资源计划、成本估算和成本预算，

CRM项目控制

控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施，使进展与计划相吻合。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要，它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。比如，在项目范围管理中，有范围变革控制，此时的输出是范围变革；在项目时间管理中，主要的输出是进度计划更新;项目成本管理中，涉及成本控制，输出的是质量更合理的成本估算。

CRM项目质量管理

项目质量管理是一个很难界定的知识领域，不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求，而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理，因此在此只能借助于IT项目质量管理来尝试讨论CRM项目质量管理。CRM项目质量管理包括三个主要过程：

一是质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式，将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。对于一个CRM项目，质量标准可能包括允许系统升级与集成、为系统计划一个合理的客户响应时间或确保产生统一的客户信息。

二是质量保证。该步骤包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担责任。高级管理层、CRM项目经理应当带头强调项目团队在质量保证活动中发挥作用，而且项目团队首先应当以工作质量来保证项目质量。

三是质量控制。该步骤包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。这个过程往往与质量管理所采用的工具和技术密切相关，例如质量控制图、统计抽样等。

CRM是典型的IT项目之一，只不过CRM发展的时间还不长。企业在实施CRM时还没有能够严格按照项目管理的要求来执行，但是CRM项目管理是一个持续改进的过程，经过一段时间的摸索，一定会形成一个成熟的项目管理模式。

篇2：CRM项目实施目标及成功要素

在多个行业中，许多企业已经将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标，Aberdeen研究机构认为CRM市场在可以达到142.5亿美元。当前，企业正处于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段。

有一些先行者已经成功实施CRM解决方案，而且创造了全新的、有效的收入增长机会，而同时，另外一些正在努力追赶，陷入了盲目的技术方案实施，期望技术可以完成优化客户价值的承诺。来自Giga信息中心的报告显示:因为没有充分和按部就班的计划，至少会有70%的CRM实施项目会失败。

在过去的六年里，我已经在通信业、金融服务业、高科技制造业主导了多个CRM项目，我发现在CRM项目开始之前有一些关键要素，可以提高成功的可能性。本文的目的在于提供一个CRM项目成功的框架。无论你正处于计划和实施你的CRM哪个阶段上，本文将有助于你建立“里程碑”，然后采用必须的步骤，走向成功的CRM实施。

明确CRM的目标

企业在建设CRM时应该具有非常明确的商业目标，这只能在详细考虑之后获得并以文档形式具体表现。这是一个找到难点并从中寻求答案的过程。如:最大的价值是否在实施销售自动化解决方案中?是否应该采用一套可靠的呼叫中心?服务部门是否需要提高他们的服务效率?竞争对手是否正以有效CRM的策略蚕食你的市场份额?在电子商务的时代你是否想以预见性的方式向“ 以客户为中心”的商业模式过渡?CRM应用是否会为企业创建一个与客户接触的“门户”?CRM中的伙伴关系管理是怎样的?无线集成的移动办公对企业是否有意义?这还只是一些在CRM目标成型之前需要回答的问题，这要求深思熟虑，并得到客观的内部运营能力分析，以及外部挑战分析，这样思考之后才能得到一个明确，组织需要的CRM远景。

虽然建立明确的CRM的目标是一个较大的挑战，这仅仅是将要面对的系列挑战中的第一个而已。让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点。我的客户中有一家高科技制造公司，在项目早期就很清楚地界定了CRM的目标，但达成公司统一认识的过程就很困难，因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级，最终项目启动延迟了三个月。而一等项目启动，市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展，而此时，竞争对手却蚕食了他们的市场份额。最终利用了不少公司行政手段才克服了众多障碍，使项目通向了成功。

一旦你成功的确定了CRM的目标，就会有更多的问题被提出。公司的其他人是否认同这个CRM远景?CRM目标是否与公司发展战略同步?如果没有，差距在哪里，对高层战略会产生哪些影响?底层应用人员对这一目标接受到了什么程度?高层人员对这一目标接受到了什么程度?再一次提醒，可以提出的问题很多，而答案并不总让人感到振奋，但是，一定要问这些问题，这是十分关键的。这样就可以进行总体的实施准备性评估，了解现实状况，并且知道整个组织是否已经准备好。

类似上述的演习将有助于你剖析现存的商业目标并确定新的商业目标。这将帮助你列出核心商业目标的名单，这一名单是你实施CRM项目的基础。以书面形式将这些商业目标记录下来，并且一定要清楚地陈述它们，总结未来的推进过程和能够预期的收效。这种结论性的文档将对实施前、实施进程中和实施后期保障有着极大的指导意义。在实施之前，这可以作为一个启动总结文件，将底层和高层的认同锁定。实施之后，这可以作为衡量项目成功与否的一部分。

确保CRM项目的实施得到高层支持

一项针对十几个项目经理的调查发现，无论是什么项目，缺乏有效的高层支持都是最主要的风险因素。一个CRM项目如果要实施成功，也必须得到企业中主要执行经理的支持和认同。高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目，保证项目的实施效果。没有了高层支持，还会引发其他的项目风险因素。因此，保证CRM项目所涉及的部门高层都可以提供支持是至关重要的。比如:实施SFA，执行支持者就应该是有远见的销售和信息技术人员。他们将会启动项目并公开表示支持以实现项目最终目标。他们也会演示商业案例，向各个应用小组的关键人员说明项目的原动力和最终目标，这些用户会与其他应用人员交流预期的实施效果，说明组织的领导已经要求项目必须成功，这样所有的用户都在正确的位置上来确保将在项目中精诚合作。

当项目费用超支的时候，高层认同是尤为重要的。在一个$200亿的庞大的金融服务机构，一个长达12个月的CRM项目超出了预算。因为项目小组在项目启动时已经锁定了高层对项目的最终效果的认同，他们从CIO那里获得了补充资金，最终项目成功了。没有高层支持，这个项目有可能半途而废。

确保高层的支持是一件易说而不易行的事，并没有什么独一无二的有效绝招。每个公司都有自己的企业文化，需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支持。这有可能带点公司行政手段，也可能意味着要超越一些旧有的框架，以各种方式量化指标创造性地推售你的观点，例如增加了百分比的客户保有率，或缩短了N天的销售周期。或者，这也可能是画出一个价值树，标明关键高层人员在其中的地位，一项成功的项目可以如何影响他们的奖金。如果企业的领导者非常清楚地知道CRM远景，那么这一目标可以更容易地渗透到其他层面，并获得认同。一旦你获得了高层支持，你就为成功奠定了坚实的基础，并已经赢得了一场主要战役，你也正在获得整场战斗的胜利的途中。[next]

商业流程推动CRM的实施效果

CRM是一项为了建立“以客户为中心”的组织而采取的商业流程改进，技术只是一种实现手段。因此，一定要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点。同样，要利用CRM实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程。众所周知，近几年来虽然在CRM方面的投资大幅增长，但客户满意度还在下降，这其中有一部分原因是组织只是将现有系统替换成新系统(整个流程保持不变)或者只是将现有的流程实现了自动化。实施新的功能改进后的CRM软件并不能保证客户体验的改善，因此，请利用CRM 实施的机会来重新评估市场、销售和服务的流程、明确所有的客户接触点，无论这些接触是从哪些渠道进行，并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上，以获得最大的客户价值。

实施CRM的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动，盲目地追求“客户的全企业视角”，夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力。虽然这些思想都有正确的地方，它也可能偏移了企业的独特的商业需求，这些需求可以增加近期的可见的价值，并直接影响利润。为了最大限度地得到CRM投资回报，需要自始至终地保持对商业目标的关注。这些目标应当是非常明晰的，而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定。例如，如果你要实施一个销售自动化的解决方案，仅仅说“增加每个销售代表的创收”是不够的，应当有一些更量化的指标。

一个企业的CRM实施方法也同样会受到其所在行业的影响。许多系统供应商都正在或已经开发出有行业特点的CRM应用方案，然而，多数情况下，这些应用大多是一些在系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的“化妆”，

不同的系统供应商所提供的包容在软件中的行业最佳应用有着很大的不同。系统供应商可以宣称他们已经树立的CRM典型，已经和本行业的最佳应用相结合，却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境中。有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM目标，这种可能性不大。一定程度的客户化总是必须的。

“以技术为中心”的CRM实施的另一风险在于改变企业多年来形成的精良的特定的商业模式以适应软件所能提供的功能。要降低这种风险，在实施的设计和分析阶段，需要详细的差距分析，这种分析应当包括当前及未来的流程。这种分析会有助于保留有效的流程并抛弃一些无效率的流程，它同时也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能。

明智地选择技术合作伙伴

有至少500家以上的CRM提供商在市场上提供“最适合”的产品，这对企业来说，寻找到一家“最适合”自己的产品，的确是一种挑战，但也是一种机会。只有很少的幸运的企业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品。更可能的情况是，你必须坐下来，听完大量的产品演示汇报，在软件的细节方面来考验供应商。

可能会有一些提供商能够证明他们的软件是灵活的，可以轻易地根据商业需要进行客户化来适应商业需求。另外一些供应商则会提供有限度的客户化功能，但都会避而不谈良好的并易于扩展的行业应用方案。在升级方面，前者往往比后者更加困难，这更证明了其实并没有什么绝对好的方法来处理客户化问题。特点、功能、限制会因产品的不同而大相径庭。

始终关注你的商业目标，用这些标准来判断层出不穷的产品，选择那些最能充分满足这些目标的数据模型。清醒地认识到CRM实施中的客户化部分。因为这些部分有时会花费软件本身价值的5-10倍。要求提供商提供行业参考案例，从那些类似于你的企业中找到需要多少客户化。如果在这些工作都尽职地完成之后，你发现繁杂的客户化工作是不可避免的，那么就需要关注那些能够提供可靠的客户化能力得产品，不要选择需要多次升级的道路。

同样，一定要选择那些会持续支持你几年的技术合作伙伴。 CRM软件行业正在快速合并的过程中。收购厂商有时会中止对已经收购的厂商的方案的支持。这会增加CRM应用的中期风险。如果你放弃寻找一个现成产品，那么一定要选择一家被客观证明具有实力的系统集成商了。这也会面临挑战，因为在系统集成商和软件提供商之间有着复杂的联盟策略。这样联盟关系有时会影响集成商，使它们成为了某个供应商的销售渠道。更有甚者，系统集成商有时会把在选择软件供应商作为通向一个更大的、更有利润的实施合约的起点，这会使他们的客观性模糊起来。

利用项目管理的最佳实践经验，你可以增加获得不包含偏见的产品推荐的胜算。把项目实施分成多个步骤。例如，步骤可能包括战略设计、需求定义、选择供应商、实施、培训和实施后支持。然后为每个阶段制定独立的、客观的系统集成方案。即使有些系统集成商可能看起来在每一个阶段上都具有较强的竞争实力，你会发现在每个领域中都一定存在着已建立的领导厂商。[next]

组建精英的项目实施小组

这个要求说起来容易做起来难，CRM实施最主要的要求是有足够的人员以确保所有的任务和要求能按时完成并精确地执行到细节。然而，一般情况下，你能够具有所有的让实施成功的现成的专家经验几乎是不可能的。一个典型的CRM实施团队需要有项目经理、主要业务专家、应用和技术小组负责人、应用和技术分析员、开发人员、技术架构负责人、数据库管理员、培训和支持人员。不同的人员在实施的不同阶段介入，每个角色所需要的人手则因实施规模而异。那么，如何确定你具有适合的各类专家并安排了相应的角色?首先为每个角色确定关键的技能档案，从你的系统集成商那里获得足够的承诺，他们将派出可以匹配或超过这些要求的项目成员。技能档案可能涵盖广泛，有项目管理能力、过程控制能力、技术能力和变革管理能力。还可能包括某些专门的要求，例如获得过证书，有行业经验、产品经验和以前的项目经历。最理想的情况时你应当以标准的“请求服务表格”来填写，这样就可以从不同的系统集成商处轻易地对比各个实施人员。这可以看出那个系统集成商将最好的人员提供给了本次实施。

在提出方案时，系统集成商推出他们的专家，而在真正实施期间却派出一些稚手，这是一件可怕的事。他们推脱的借口是，实际上他们无法精确地预测在你的CRM项目周期的每个阶段所需要的资源。如果你能够为每一个特定的角色设立技能档案，并且按照这样的要求填写“服务请求单”，那么你为每个角色争取到有经验的项目成员的胜算会增加不少。

你的企业中某些关键的内部人员必须要全部地整时地投入到项目中。主要业务专家是一个好例子。他们每日的业务操作对企业来说固然重要，但是他们以全时参与项目的优先级可能应当更高。如果你只选择那些部分参与项目的人员，就要准备好问题解决可能会延期，项目的未来也不一定能得到保证。结果是这将影响总体的项目时间表和项目成果的质量。

项目小组的人员变动有时会对大型CRM实施产生很大的风险。如果人员变动在早期，新成员的加入不会有什么太大的影响，但随着项目实施的开展，人员变动的影响就会加剧。离开的小组成员会带走有价值的信息，例如新系统如何工作，或者为什么对于要决定这样的流程设计和系统设置。项目的整体质量也可能被不直接参与项目的人员拉入疑问之中。接替的项目小组成员往往要面临严峻的学习曲线，在承担项目报告的责任方面也会发生困难。所有这些因素都对实施产生负面影响。

为了将项目成员变动的风险降至最低，最好的做法就是对关键的项目小组成员提供特别的奖励。这些奖励可能多种多样，依据公司的文化和项目时长而各不相同。关键的项目小组成员可能获得期权，项目奖金或外出旅游。无论是哪种奖励，都必须足够可以减少项目成员的流动。另外，需要在项目的早期就设立相当的知识共享方式。

如果要在多个地点实施CRM解决方案，人员的增加，他们之间的交流不畅，都很可能会影响到项目交付的质量和进展。虽然项目经理可能希望在实施的全过程中都将所有小组成员集中在一地，但有时，这是不可能的。但是，交流不应当因此而受到影响。项目经理应当在实施初期就建立起覆盖所有方面的交流计划和程式。项目小组成员在热身的时候就应当了解交流计划，并受到鼓励在项目全过程中利用和执行这些交流方法。

有效地管理组织转变

CRM项目的实施一定会带来给企业带来许多变化。有时甚至需要建立新的结构。你的销售人员有可能会抵触新的销售自动化方案。你的服务组织可能会难以摆脱旧系统的工作模式。奖励机制有时会被改变。最终用户接受新系统的培训等等。变革管理在一个相对广泛地范围内引入这些变化，而且是以一种积极的态度。目的是从实施前的状态向实施后状态以一种有计划的有序的方式进行转变。

变革管理常常被看作为“软性”行为而被忽略。但请不要犯这个错误，再如何强调有效的变革管理对你的CRM实施的重要性都不过分。向所有的人通报CRM的带来的收效将会得到大家的合作和接受。将他们的认同确定下来。

例如，在一家入围财富500强的制造企业中进行销售自动化工程时，该公司的销售人员听说了业务流程的变化和相伴的新软件的时候产生了抵触。听到这些，该企业的销售执行副总给每一位销售经理打了电话，随后向所有销售人员发出电子邮件，向他们保证新的软件可以使他们获得更好的业绩，也就意味着更高的提成。在项目的后期，他们有机会可以看到试用版本，因此认同了这位副总的话。结果，销售人员高兴地接受了新的方法。

CRM实施初期当然需要考虑最终用户以确保CRM方案符合他们的需要并能提高他们的效率。向他们提供强有力的培训、评估奖励和团队结构都能使他们平滑过渡到新的流程中。根本点在于，一定要认真对待变革管理，否则这会在各个领域中挫伤已经取得的工作成效。

篇3：解析：如何实施CRM项目管理

[阅读提示] CRM系统实施不当，不仅造成经济上的损失，而且会给企业的经营造成严重的影响，甚至导致崩溃，作为典型的高风险项目，CRM系统实施必须进行严格的项目管理。而项目管理的内容非常丰富。下面简单描述CRM项目管理中几个重要的方面。

CRM项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度的管理重组。在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。

需求确定

对于CRM项目来说，需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后、成本倍增，最终导致项目失败。只有对用户的要求有一个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成。CRM的需求确定的内容很多，而且要根据不同的CRM解决方案，确定相应的需求。例如，分析企业现有的管理模式和系统;初步了解企业和最终用户的需求;建立简易的交互式用户接口样本;改进用户样本直至用户满意;编制签署需求文件;将用户接口样本和需求文件归入项目档案。

CRM项目计划

在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受人重视。许多人对计划编制工作都持消极的态度，因为编制的计划常常没有应用于实际行动。但是每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都应当有严格的程序，

在CRM项目管理中，多处用到项目计划的内容。例如在确定CRM范围时，要确定范围计划编制和范围定义;在CRM项目时间管理中，要编制项目进度安排计划;在CRM成本管理中，要编制资源计划、成本估算和成本预算。

CRM项目控制

控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施，使进展与计划相吻合。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。比如，在项目范围管理中，有范围变革控制，此时的输出是范围变革;在项目时间管理中，主要的输出是进度计划更新;项目成本管理中，涉及成本控制，输出的是质量更合理的成本估算。

CRM项目质量管理

项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求。而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理。因此在此只能借助于IT项目质量管理来尝试讨论CRM项目质量管理。CRM项目质量管理包括三个主要过程：

一是质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。对于一个CRM项目，质量标准可能包括允许系统升级与集成、为系统计划一个合理的客户响应时间或确保产生统一的客户信息。

二是质量保证。该步骤包括对整体项目绩效进行预先的评估，以确保项目能够满足相关的质量标准。质量保证过程不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目过程承担责任。高级管理层、CRM项目经理应当带头强调项目团队在质量保证活动中发挥作用。而且项目团队首先应当以工作质量来保证项目质量。

三是质量控制。该步骤包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。这个过程往往与质量管理所采用的工具和技术密切相关。例如质量控制图、统计抽样等。

CRM是典型的IT项目之一，只不过CRM发展的时间还不长。企业在实施CRM时还没有能够严格按照项目管理的要求来执行。但是CRM项目管理是一个持续改进的过程，经过一段时间的摸索，一定会形成一个成熟的项目管理模式。

篇4：企业成功实施CRM的步骤

一、获得企业所有人员的认同

二、建立CRM项目实施小组

三、商业需求分析

四、CRM实施计划

有了较完善的CRM蓝图后，还必须制定具体的实施计划，该计划应包括将CRM构想变成现实所需的具体程序，并充分考虑以下要素：

1、从哪里开始寻求CRM解决方案?

CRM解决方案的最佳来源是行业专家，这些专家能帮助企业对当前市场上各种主流的CRM产品及解决方案进行客观比较和分析，

2、如何判断CRM解决方案是否适合企业需求?

考虑CRM解决方案应注意三个因素：软件、技术和供应商。要保证CRM成功，就必须使这三要素形成一个连贯的整体，互为补充。

3、在可能适合的几个CRM解决方案中，怎样进一步缩小选择范围?

4、在最终选定CRM解决方案之前，还应该考虑什么?

首先要考虑的是成本。业内估计CRM项目成本的标准是：软件占成本的三分之一，咨询、实施和培训占三分之二，

其次，应注意有些CRM软件系统在进行定制或客户化时需要相关供应商技术人员和顾问的参与

五、CRM软件选择

CRM软件至少要能提供以下主要功能：联系与帐户管理;销售管理;远程营销/远程销售管理;客户服务管理;营销管理;商业智能;领导管理;电子商务。

六、技术

必须注意技术的灵活性。

七、挑选供应商

八、CRM系统的实施与安装

CRM的成功取决于实施CRM战略的决心。成功实施CRM的七个战略阶段：

第一阶段：分析与规范。确定综合性的需求分析，确定项目范围和系统规范。

第二阶段：项目计划和管理。

第三阶段：系统配置与定制。

第四阶段：原型、兼容测试和系统重复运行。

第五阶段：主导系统和质量保证测试。

第六阶段：最后实施和推广。

第七阶段：持续支持。

九、CRM系统的持续管理

CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目可以一劳永逸。CRM是一个管理项目，它的效果是通过不断的改进而体现出来的。

篇5：企业如何对CRM项目实施全程质量管理

对于CRM项目的质量管理，一直都没有统一的规范，而且，现在很多企业在实施CRM项目的时候，对于项目的质量管理存在误区。

一是喜欢打“马后炮”。其实，我们只要留心观察，就会发现很多客户在实施CRM项目的时候，在实施过程中，可能为了赶进度等等原因，对于项目的质量都不会很重视。如最常见的，就是在一些基本信息的整理过程中，如业务的梳理中，有不少客户可能都是应付了事。就是因为对于这个流程梳理的质量没有把好关，等到项目结束后，才发现CRM项目实施的效果没有预期的好，很多管理上的不合理的地方都没有改正过来。而等到项目结束后，企业再去追究责任，此时已经是为时已晚。

二是只看结果，不看过程。笔者见过不少客户，他们在开项目启动会议的时候，很喜欢讲一句很有魄力的话：“我不看过程，我只看结果”。他们的意思就是，我工作很忙，没有时间全程关注这个项目，所以，你们只要想方设法把项目给搞上去;不管这中间需要流多少血、死多少人，你们只需要把这个堡垒给我功下来;我只看重最后的结果。作为企业的一把手这种思想对指引下，则企业的项目小组就一心只想着把项目给上上去，而不会过多的去考虑，项目最终效果的好坏。

其实，笔者在以前还负责过ISO项目的实施工作，知道对于产品质量的全程管理理论在实际工作中，取得了很不错的效果，帮助企业减少了很多质量事故。那么我们在CRM项目实施过程中，为什么不借鉴产品的质量管理方法呢?笔者相信，我们对于CRM项目，若也采取全程质量管理的话，那么项目的实施效果一定会有一个质的提升。

笔者不久之前，负责了一个CRM项目。在项目实施过程中，就借鉴了全程质量管理的方法，最终取得了非常不错的效果。下面笔者把自己的这个经验分享出来，或许大家也能从中得到一些启示。

一、一事一审，项目质量要从头抓起。

因为在跟企业高层管理协商的时候，他们跟笔者以及企业的项目小组，一再强调，不要赶项目进度，要重视项目质量;即使项目成功上线了，但是最后效果不好的话，项目也使失败。为此，笔者在实施CRM项目的时候调整了一些实施方法，在CRM项目实施初期的时候，就开始猛抓质量，而不是走“先上线、后优化”的项目常规实施方法。

具体的说，就是对于项目实施中的每项工作，笔者都亲自抓质量，若发现质量不合格的地方，就让用户重新返工。如此的话，虽然会影响项目的最后上线日期，但是，却可以提高项目的实施效果。这笔买卖，对于企业来说，还是值得的。

如在整理基本资料的时候，销售经理跟我说，他们以前都利用EXCEL表整理客户资料，能否把这份资料直接导入到CRM系统中，如此的话，他们就不需要整理客户信息的基本资料了。笔者看了一下他们的所谓的客户基本资料，发现存在太多的问题。如没有统一的客户编码，若客户编码没有统一定义的话，那么以后在CRM系统中，进行客户信息查询的话，那会非常的麻烦;如资料不够完整，如有些客户信息的话，连联系人都没有，或者没有地址信息，而这些内容的话，对于后续CRM系统的操作，还是蛮重要的。这份资料若直接导入到CRM系统中去的话，以后CRM系统的运作肯定会受到很大的不良影响。为此，即使是销售经理，笔者这个面子也不改。让其重新整理资料，把资料整理规范与完整。

类似的情况也有很多。如质量部门也不想重新梳理原来的质量管理流程，想把原先的管理流程一成不变的套用到CRM系统中去。但是，我们都知道，客户投诉管理流程的手工处理作业跟系统的自动化作业还是有比较大的差异，若如此死搬硬套的话，那么，会把原先手工管理中一些不合理的地方也遗传给CRM系统，导致最后的客户投诉管理的处理流程换汤不换药，没有达到流程改善的目的。要是企业高层管理不怎么重视项目质量，或者对于项目完工日期要求比较严格的话，笔者可能就会这么放过，毕竟业务流程重组会占用很多的项目时间。但是，此时笔者坚持自己的原则，一定要让质量部人员根据笔者提供的信息化管理标准参考流程，制定出一份改善后的管理流程来。

所以，要对信息化项目进行全程质量管理的话，首先就需要对于项目过程中的每一个环节，都要进行把关，不能把任何一个质量问题带到下一个环节去，

只有如此，CRM项目的质量、项目的实施效果才能够提升上去。

二、质量事故要以预防为主。

在产品质量管理的初始阶段，很多企业都喜欢事后查找原因，追究责任人;而到现在，很多企业则喜欢采取事先的预防措施，通过事先的预防把问题消除在萌芽状态，或者说，不让类似的问题重复发生。

其实，在CRM项目的实施过程中，若我们不注意总结，很多类似的问题也会重复发生。

如笔者一次在项目实施的时候，企业对于客户进行编码的时候，是采用拼音进行编码的。如对于客户速阳有限公司，他们的编码是SUYANG。但是，在实际工作中就遇到了问题。如客户售后服务人员在系统中输入客户投诉单的时候，他们可能汉英拼音有点不准，输成了SHUYANG，结果就找不到该客户的信息;有时候，原先负责这个客户的业务员离职，一个新接替他岗位的销售人员，在输入“SHUYANG”这个编号的时候，也找不到这个客户信息，如此，他就新建了这个客户信息档。如此的话，在CRM系统中，数据就重复了。其实，这个问题他们在以前利用EXCEL表格进行客户信息管理的时候，已经遇到了这个问题。但是，客户就没有想过，如何通过有效的措施，预防类似错误的再次发生。其实，针对这种问题，我们只需要在客户信息编码上调整一下，就可以预防类似问题的重复发生。如我们可以把速阳客户的编码从“SUYANG”改为SY001。如此，用户在查询速阳客户的时候，只需要输入SY，而不需要输入完整的拼音，即可以找到需要的客户信息。如此的话，就可以避免员工因为拼音不标准而带来的麻烦。在实际工作中，要让企业的所有员工普通话都很标准，这也是一件比较苛求的事情。

所以，笔者在项目实施的过程中，就是强调一个原则：遇到问题时，要预防为主。具体的做法就是在遇到问题的时候，把问题解决了还没完;还需要找到问题发生的根源，然后，通过采取一定的方式，把这个原因给消除了，从而防止类似问题的重复发生。

如笔者对客户信息编码进行了统一规范，编码长度、编码规则都作了严格的限制，如此的话，用户只需要一拉报表，就可以直观的反映出输入的信息有没有错误，客户信息有没有重复，等等。

通过笔者与企业项目小组的共同努力，在项目上线后，企业在系统实际运作中，一些管理问题就很少会重复发生;企业也养成了一种很好的习惯，在系统操作中遇到问题后，就会习惯的想出一个预防方案，防止类似的问题再次发生。如此的话，随着时间的推移，企业在系统实际利用中，发生的意外事件也就越来越少，CRM项目的实施效果明显提升上去了。

三、利用系统设置，做好问题的预防措施。

在很多时候，在采取预防措施的时候，光靠人工管理还不行，还需要通过系统的设置，把问题发生的原因阻挡在门外。

如企业在客户质量投诉管理方面，可能有规定，对于客户的投诉处理意见，一定要由业务人员本人确认后才能回复给客户。但是，在实际管理中，有些质量人员就是不停招呼，在没有经过销售人员确认后，就直接把客户的投诉处理意见发给了客户，这导致了销售人员在跟客户协商过程中，失去了主动性。为什么会如此呢?这是因为企业有规定，客户投诉处理意见的话必须在几天内回复给客户，而现在质量人员让销售人员确认的话，也需要一段时间。有时候质量部人员没有时间经销售人员确认，就直接发客户投诉处理结果发给客户了。

为此，笔者认为，在项目实施过程中，针对类似的问题也不能光靠人工设置，而应该采取一定的控制措施，来达到这个目的。如我们可以在系统中进行设置，客户投诉处理结果，只有销售人员在系统中进行确认后，才能够打印传真给客户。如此的话，就可以避免质量部人员，在未经业务人员确认后，就直接把客户投诉处理结果发送给客户。

只有通过管理与系统结合，才能把一些业务问题消除在萌芽状态;在CRM项目上线的时候，项目的实施效果才有所保障。若我们在项目实施过程中，对于发现的问题没有采取积极的预防措施，而只是简单的出现一个问题解决一个问题的话，那么在项目上线后，这些在以前管理中出现过的问题仍然会重复出现。如此，CRM的实施效果怎么会好呢?

篇6：企业成功实施CRM的四个必要步骤

我们姑且不讨论究竟有多少种方法来给CRM进行定义;现在让我们来讨论一下定义企业如何成功实施CRM，也许你会对下面的定义感到惊奇：

Customer Relationship Management:

-CRM实施以客户为中心的商业策略

-CRM驱动功能性活动的重新设计

-CRM要求重组工作流程

-CRM被CRM技术支持而不是被驱动

由于定义CRM是比较麻烦的，所以大多数人宁愿定义它象什么而非它是什么，因为这种方式更容易进行。下面就开始对上面的定义进行详细讲解，希望这一观点也能被你接受。

CRM Step 1:实施以客户为中心的商业策略

实施以客户为中心的商业策略——这也是大多数人想要避免的步骤，因为它完全是关于计划的。那哪些人应该做到对计划提供时间和具有耐心呢?任何希望在CRM上获得成功的人都应该做到这一点。

设计以客户为中心的商业策略的目标是找到可以和客户双赢的机会。如果为客户的利益作得越多，客户也就会做更多为我们带来收益的事，如乐意从我们那儿进行更多购买和与我们并驾齐驱等等。“客户关系”的设计相当简单：站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得，

如果你确实已经那样做了，你就可以为你的客户和你的企业识别最好的共有的机会;然后你可以为那些机会区分优先次序，选择最合适的来进行。

理解客户关系设计和如何进行是非常重要的，这与传统的行销计划有三个非常显著的区别：

-你围绕客户的需求制定计划，而不是企业的目标。

-你更关注于倾听客户，而不是迫使客户倾听。

-你将增进的行销交流(包括database marketing, e-database marketing, e-database, e-marketing等等)转移到次要位置， 而采取对客户进行提醒、提供信息的会话上来。

你拿到了计划，然后马上进行，这并不正确，因为实施新的以客户为中心的策略几乎总是要求你改变你进行商业活动的方式;另外软件在哪里?没有软件可以进行CRM，对吗?下面三步将就这些问题进一步讨论。

CRM Step 2:重新设计功能性活动

与第一步相比较，重新设计功能性活动是我们常常忘记的一步。进行功能性活动设计时，我们因该仔细评定所有与客户相互影响的部门的角色，然后确定如何改造企业以便使我们做的每一件事都是计划帮助客户的，而且所作的每一件事都不会增加不必要的成本。

改组企业来参照客户进行活动十分象做家务，但是在决定实施CRM之后，你可以净化发生在交叉用途的重要部门(如IT、会计)中的混乱状况。所以如果打算成功地进行CRM我们必须进行这一步。但是如果企业高级管理人员不支持，则会是一件非常困难的事。

篇7：变革管理：为CRM项目成功增添砝码

为什么有如此多的CRM实施抵达不到成功的彼岸，其中原因之一就是缺少恰当的变革管理，企业必须对那些真正使用CRM系统的人给予足够的重视。

CRM软件工具已经得到广泛的认可并逐年都在改善。而成功的CRM实施首先要被视为公司整体战略中的一个集成部分，并由高层管理人员所推动，但只做到这一点是远远不够的。

在使用新系统替换或淘汰旧系统时，几乎所有的用户都希望已经习惯的环境不被改变，如果这种习惯力量受到了阻碍，那势必会形成用户不同程度的抵触。

因此，在部署的早期和中期阶段，你该如何使用变革管理来保持用户的平滑过渡?以下就是一些实践技巧的分享：

1. 在研究和评估备选方案时，先要识别出最重要的用户，找出他们的需求，然后尽可能地去满足。不要在收集了信息之后就束之高阁，这只会让用户得到一种暗示，即他们的要求得不到关心，自然而然，他们也会采取相同的态度来抵触部署的展开。

2. 认真选择产品，

一套设计良好的系统应当有直观的用户界面，便于使用，并能与现有工作实践整合，这才能提升成功的把握。

3. 认清一个事实，即最终用户并不关心新系统能为公司或股东带来什么，他们所关心的是对自己个人的工作能带来什么影响，因此，你需要开诚布公地向他们阐释真实的回报。

4. 管理用户预期，不要过度许下达不到的承诺。并且保持流程的公开透明，让用户可以随时了解项目的进展。

5. 与反对或抵触部署活动的人员进行单独沟通，因为在这些人中，有些人的行为或言谈可能会在他所处的环境中产生决定性的影响。如果能够成功取得他们的信任与支持，那么他们就会反过来变成CRM实施的得力宣传者。

6. 确保你的项目团队和高层管理人员不仅接受你的观点，同时也认可你所选择的具体产品。

7. 避免轻视的态度。一套具有高可用性的CRM系统，是一种帮助你了解客户、满足客户，最终留住客户的强大工具，它实际能做到的，不仅仅是增加纵向与横向销售机会这么简单。

8. 任何时间都把沟通放在第一位。不要让用户惊讶地发现某天他们被安排参加一套完全没听说过的新系统的培训。不论项目是朝好的或是坏的方向发展，不要编造理由来掩盖错误，也不要对用户作出不符实际的承诺。

进行正确的变革管理需要付出一定的成本，如果你能与用户之间定期展开及时、诚实的沟通，那么执行变革的任务就会更加顺畅。如果不理会用户所想而强制推行，那么从长期角度，你要付出的成本甚至会更多。